關于平衡計分卡應用的幾點思考

[摘要] 市場競爭的日益加劇，使得我國企業績效評價體系的弊端日益顯現。如何使績效評價有效的反映企業的績效水平，受到越來越多的關注。本文分析了平衡計分卡應用中存在的問題，提出了引進平衡計分卡的幾點建議，以期對企業績效評價中平衡計分卡的應用有所啟示。

[關鍵詞] 平衡計分卡 績效評價 績效指標

一、我國企業績效評價的現狀

企業績效評價在國外歷經兩個世紀的發展，已經形成了一套比較完善的理論體系，在實踐中也經歷了長期的考驗，不斷的科學和完善。我國在這方面雖已逐步重視，但明顯落后于先進國家，甚至跟不上部分國內企業日新月異的發展速度。

1.我國企業績效評價體系的發展

20世紀90年代以來，我國先后出臺了幾套績效評價體系。1993財政部出臺了《企業財務通則》，采用8個經濟效益指標，從償債能力、營運能力和盈利能力三方面來評價企業財務狀況和經營成果。1995年財政部又出臺了《企業經濟效益評價指標體系》，將指標擴大為10項，從投資者、債權人和社會貢獻三個方面對企業經濟效益進行評價。1999年，財政部聯合經貿委等部門頒布了《國有資本金績效評價指標體系》，采用了32項指標，重點從企業資本效益、資產經營狀況、償債能力、發展能力四個方面來評價企業績效。2002年，財政部、國家計委等部門聯合頒布《企業績效評價操作細則(修訂)》，是目前我國企業績效評價的主要標準。

事實上，這些績效評價指標都建立在財務指標的基礎上，導致企業利益短期化問題凸出，戰略開發與戰略執行之間差距明顯，削弱了企業的長期競爭力。

2.我國企業績效評價工具的引進

傳統績效評價方法的弊端迫使國內企業開始借鑒西方先進經驗，試圖引進新的績效評價工具。這其中最有代表性的就是經濟附加值(Economic Value added， EVA)方法和平衡計分卡(Balanced Score Card ，BSC)方法。

EVA績效評價法的核心因素在于資本成本，但是，一方面，我國資本市場的不成熟，股價無法正確反應公司的實際狀況，市場收益率難以確定，EVA系統的準確性難以驗證;另一方面，國內經理人市場的不完善以及公司治理結構的不合理導致經理層往往因為受到行政干預而不能根據市場做出科學的經營決策，這樣EVA對經理人員的約束監督作用也受到很大限制，直接導致EVA評價系統在我國難以充分有效發揮作用;最后，EVA方法根本上是為股東利益服務，對于顧客、員工等主體的利益涉及較少。

與EVA相比，更加突出和強調評價體系中非財務指標的BSC方法逐漸引起了國內專家學者和企業家們的關注。目前國內BSC的應用主要集中在一些跨國公司、外資企業和國有大型企業集團，如華潤、中外運敦豪、華為、蘇泊爾等。實際上，BSC體系并非如某些學者所言不適用我國企業，而是由于只將其視為一般績效評價方法，而非企業的戰略工具，嚴重影響了BSC理論和方法在我國企業界的廣泛傳播和運用。

二、BSC評價方法在我國應用中存在的現實問題

我國曾施行BSC方法卻遭遇失敗的企業，普遍存在以下五方面的現實問題。

1.企業整體管理水平不高

BSC的興起建立在西方現代管理理論與實踐不斷發展的基礎上，BSC的引進并不僅僅是一種績效評價方法的改變，而是企業整體管理水平的提高和管理觀念的轉變。但是目前我國大多數企業管理思想相對落后，缺乏科學的管理體制，管理方式缺乏創新性與靈活性，企業缺乏體系化、制度化的長遠戰略思維，最終導致BSC評價方法的運作失敗。

2.對平衡計分卡的認識存在誤區

國內企業對于BSC認識的誤區，主要是將其僅僅看作一種績效評價工具、一系列考核指標的組合，而沒有從戰略的高度去審視。BSC是績效評價工具，更是一套戰略管理工具，為企業戰略制定行動方案，通過客戶、財務、內部流程、學習與成長四個維度去評價企業績效，更好的執行戰略。我國的部分企業在引進BSC的時候，往往忽視了其作為戰略績效管理工具的一面，大大限制了平衡計分卡作用的發揮。

3.錯誤的制定和執行關鍵績效指標

BSC的基礎在于關鍵績效指標的制定與執行，它是一個系統的過程，需要企業內部各個部門的共同努力。但是，我國很多企業將BSC評價體系的實施視作一項獨立的工作，沒有將其涉及至企業的各個層面，必然導致失敗。此外，BSC中關鍵績效指標的制定，更加強調上下級的溝通，需要多部門之間的協調合作。但是許多國內企業在這方面脫節，這直接影響了指標設置的合理性。

4.沒有把BSC作為持續的過程

我國部分企業曾在引進BSC之初，便期望它能迅速發揮作用，取得成效。實際上BSC是一個不斷循環的過程，它作用的發揮需要一定的時間。企業管理者往往在施行BSC方法的過程遇到一些小挫折和阻力后，為了自身利益，轉而采取短期化行為，背離BSC理論內涵，重新重視財務維度指標的實現，導致BSC方法不能被很好的堅持下去，從而無法發揮其戰略績效管理的作用。

5.信息系統建設不到位

BSC方法的制定與實施涉及到大量的績效指標數據的分析支持，這離不開企業強大的IT系統。與歐美企業相比，我國企業信息系統建設相對比較落后，信息的精細度相對偏低，無法有效應用各項績效指標，很大程度上影響到平衡計分卡的應用。IT系統建設不完善，會導致整個績效評價系統失去靈敏性，這也是目前我國部分企業績效評價的重要弱點之一。

三、應用平衡計分卡方法的幾點建議

成熟的理論基礎、積極的主觀意愿，加上日臻完善的外部條件，為我國企業引入BSC評價方法創造性的提供出變革的土壤。基于前文的分析，提出績效評價中應用BSC方法的幾點建議:

1.組建BSC項目團隊

BSC的引進與實施需要高層領導的重視與員工的支持，其中首先要做的是建立一個專門的項目小組。通常，這個BSC項目小組由總裁直接領導(當然更好由高層級的董事會層級來領導)，主導成員應該包括財務總監、運營總監、人力資源總監，以及資產管理部門和信息管理部門的主管。有了實施的主體，又有了高層的支持，團隊構建完畢之后，BSC項目的設計與應用便可以隨之展開。

2.定位市場，明晰戰略

企業戰略的確立反映了企業高層領導對經營目標、經營方式、經營策略的定位，是高層領導對企業整體把握的集中反映。從某種意義上來說，BSC評價體系正是高層領導者們對企業戰略目標的一種闡述。戰略是整個BSC理論體系的核心，因此引入BSC評價體系的企業必須樹立明晰的戰略目標。科學、準確、合理的戰略定位必須根據企業生存發展的實際情況進行問卷調查，廣泛收集各方面意見，以此為基礎進行會議研討，形成初步的戰略目標方案。

3.基于戰略進行平衡計分卡指標體系設計

首先，在設計指標體系之前，找到影響企業成功的關鍵要素，也就是企業關鍵成功要素，以此設計相關的考評指標。其次，繪制企業自己的“戰略地圖”，也就是將選定的KPI指標進一步的篩選與組合，繪制成企業戰略因果關系圖。再次，進行績效評價體系的再設計。考慮到目前我國企業績效評價的現狀，建議在財務維度和客戶維度，應該盡量多設置成長性的指標，少設置維持性的指標;而在內部流程維度，既要考慮到所選指標與財務、顧客的相關性，也要考慮到長期指標和短期指標對財務和顧客的支持程度;在學習與成長方面，要注意與核心能力相關的指標。

4.對企業內部管理人員和員工進行培訓

培訓，在BSC項目實施過程中是不可缺少的一環，這主要針對的是BSC內容，以及價值觀與理念的培訓，對象應當包括企業內部管理人員和廣大的基層員工。在整個培訓項目的實施中，企業要根據自身的實際情況選擇具體的培訓方法，切不可盲目行事。管理人員的管理水平、企業文化的層次、以及員工的素質，都會影響到企業培訓方法的選擇。

5.平衡計分卡指標在實踐中的修正與更新

BSC應用中相當重要的一點就是對指標和措施持續的修正與完善，這種修正有可能是外部環境的改變所致，更多的則是內部條件的變化引起的。實際運行中，內外部環境的變化都需要企業在應用BSC的思想中對指標體系進行及時的反饋、修正與更新，以適應企業的發展需要，保證組織績效的持續提升。這也是成功導入和應用BSC方法的關鍵之一。

參考文獻:

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