淺談民營企業的激勵機制

[摘要] 我國民營企業的規模不斷擴大，實力不斷增強。但是與國企和外企相比，在吸引人才方面民企仍有很長的路要走。如何與外企和國企在人力方面競爭，吸引到真正的人才，是民企需要思考的問題。而激勵機制是一個重要的武器。

[關鍵詞]民營企業 激勵機制 員工心理

當前，民營企業已經成為市場經濟的重要組成部分。但是民營企業激勵機制的缺陷，嚴重制約著企業員工生產積極性和創造性的發揮一個企業，如果沒有激勵機制，就像一輛沒有發動機的汽車。如果沒有合理高效的激勵機制，很難成為一個優秀的企業。我國的民營企業相對外企和國企發展較晚，在激勵機制方面有很多欠缺，成為了不能吸引人才的重要原因。如何制定高效的激勵機制，吸引并留住人才，是民企最需要解決的的問題。

目前，我國的民營企業在激勵機制方面主要存在以下幾個問題。

1.重視物質激勵而忽視精神激勵。隨著社會生產力的發展，物質財富能夠滿足人們對基本生活資料的需求，人們把追求的目標逐漸地轉向了對精神需求的滿足。許多民營企業經營者仍然把員工當作“經濟人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵。這是其激勵機制的一大缺陷。

2.在績效考核方面的指標往往不夠有針對性甚至不公平。不同員工的經驗、能力、努力程度等明顯的付出項目應當在員工的收入、職責和其他所得方面體現出不同。正如本案例，每一位員工在固定的日期收到同等數額的獎金，這一做法本身就抹殺了每位員工是具備不同工作能力與工作熱情的特殊個體這一基本事實。所以，要想讓員工獲得激勵，老板就要在建立公平激勵系統的基礎上，根據不同員工的不同工作能力和工作業績給予不同的獎勵。

3.企業決策的專制性。企業必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。民主化管理是現代企業管理的要求。而目前我國大多數民營企業的決策、管理實行的是以家族主義為基礎的家長制式的管理，民營企業的家長———創業者一言九鼎，專制獨裁，對員工積極的、合理的建議置若罔聞，嚴重地挫傷了員工參與管理的積極性，難以滿足其參與管理、自我價值實現的欲望和要求。

那么，應該如何改變現狀呢?我認為主要應該主要是以下幾點。

1.物質激勵的有效性不夠高。首先，可以增加物質激勵的形式。除了工資激勵外，企業年金獎勵，股票期權獎勵等形式也是不錯的選擇。這樣一方面員工的自身利益與民營企業長遠利益就能夠有機結合起來，從而大大提高員工對民營企業的忠誠度。另一方面更方便留住人才，因為如果員工想離職，可能會失去股份等利益，會成為他們離職的顧慮之一。其次，要有效發揮物質的激勵性。有些獎金雖然發放了， 但是并沒有起到鼓舞員工的作用，反而變為一種員工認為該得的正常發放，這樣的就起不到作用了。

2.正確認識激勵因素，重視精神激勵，在制訂激勵制度的時候把激勵因素都考慮進去。多跑道多層次的制定激勵因素。物質激勵在激勵機制中必不可少，但絕不是唯一。赫茨伯格認為，只有“激勵因素”才能真正起到對員工的激勵作用。這些“激勵因素”包括:(1)工作表現機會和工作帶來的愉悅;(2)工作上的成就感;(3)由于良好的工作成績而得到獎勵:(4)對未來發展的期望;(5)職務上的責任感。如果在制訂激勵制度時全面考慮了這些因素，那激勵制度的效率必將大大提高。具體做法:(1)可以通過提供年假，企業應該在不影響個人工作效率和工作業績的條件下，適當減少工作時間，給員工更大的工作之外的可自由支配時間，個人的工作時間的減少，同時也意味著其相對報酬的增加，來提高其工作的滿意度。(2)提供培訓，特別是一些高學歷的人才，非常注重企業是否能提供培訓的機會，所以，企業為了吸引人才，也應該創造良好的培訓條件和學習環境。(3)企業中的每一個員工都是一個獨立的不同于他人的獨立個體，他們的需要、態度、個性等都有不同之處，必須具體了解每個員工的需要，具體需要具體對待，作到有的放矢。員工重視工作成就感，就可以通過一些精神激勵方法，例如優秀員工和總監合影這些小細節都可以大大提高員工的積極性。另外，在物質激勵中除了工資激勵外，年金獎勵，股票期權獎勵等形式也是不錯的選擇。(4)為員工制定職業發展規劃。在我國，很多員工最初的動機可能是獲得較高的薪金，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地設計自己的職業發展計劃。而員工職業生涯發展計劃的實現，除了自身的努力外，還需要民營企業的協作，給員工在每一個不同的發展階段提供機會。如果員工發現在該民營企業無法實現其職業生涯計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。

在多層次制訂激勵制度方面，聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足;而進入90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道:例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

3.克服“大鍋飯”，絕對堅持效率優先。企業員工報酬應該依照其工作的績效而定，提倡“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，堅持“效率優先”的原則，按照個人工作的量與質來確定其報酬的多少，讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關的，使他們明白個人的收入與企業的經濟效益是緊密聯系的。員工要想獲得高收入，便會努力工作，提高工作效率，這樣便會出現了一個雙贏的結果，即既實現了個人獲取高報酬的需要，也實現了企業提高經濟效益的目標。這是一種最基本的，也是一種最有效的激勵方式，實行報酬激勵時，要作到公平、公正、公開。

4.注意環境留人。建立和諧的組織氛圍。天時不如地利，地利不如人和。在一個團結、和諧的組織中，擁有融洽的人際關系，無疑對保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用，因此建立和諧的組織氛圍是激勵的基礎。加強管理者與員工的雙向交流，讓員工了解企業的大事，讓管理者了解員工的需要，增加彼此之間的溝通和理解，建立良好的上下級關系。同時管理層應該團結上進，為員工樹立良好的榜樣。發揮非正式組織的積極作用，增加組織的凝聚力與向心力，讓員工感到在本組織中工作是愉快的。

5.尊重人才，絕對不能專制。要使員工產生一種“士為知己者死”之心。報酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特別是對于一些經濟實力不是很強的企業，在報酬激勵不占優勢的情況下，應該提倡“用事業留人，用感情留人”。所謂事業留人，是指企業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引。事業的紅火，既能吸引人才，又能留住人才，因為有干頭，有前景，他們不但不會走，還會越干越有動力，使他們相信這里才是自己施展才華最理想的天地。感情留人，就是在生活的各個方面關心員工，愛護員工，建立良好的人際關系，給他們以團體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團隊感。在外企，領導和員工之間互稱名字，而不是十分有階級的互相稱呼職務。其實這也是一種激勵方式。

參考文獻:

[1]王國保:中國私營企業管理激勵現狀與對策 [期刊論文] -鄭州航空工業管理學院學報(社會科學版)2001(01);

[2]閻達五 李勇:知識經濟條件下企業激勵方式探討 [期刊論文] -江西財經大學學報2001(06)