中國企業(yè)海外并購的動因,風險及對策研究

[摘要] 當前世界經濟全球化浪潮加速，各國企業(yè)爭奪市場日趨激烈，海外并購是企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的一種途徑。中國企業(yè)正是這股并購浪潮中的涌流。然而，企業(yè)并購是以市場為導向的商業(yè)行為，并購交易的對象是集技術、人才、設備及市場為一體的動態(tài)資產，同時跨國并購面臨著政治、經濟、法律、文化等諸多外部環(huán)境的變化，因此，可觀的預期效益下潛伏著巨大的風險。我國的跨國經營起步較晚，跨國經驗和投資規(guī)模遠不如歐美等發(fā)達國家，并購風險尤為突出。本文通過對我國企業(yè)進行海外并購的動因、海外并購面臨的風險、并購成功的決定條件及成敗因素進行詳細的分析，提出規(guī)避風險的合理對策。

[關鍵詞] 海外并購 動因 風險 對策

海外并購是對外直接投資的一個重要方式，是指一國企業(yè)通過取得另一國企業(yè)的全部或部分資產(或股份)，對其經營管理實施一定的或完全控制的行為。跨國公司通過海外并購來繞過東道國的投資限制和貿易壁壘，便于進入并占領其市場;實現全球范圍資源整合和企業(yè)規(guī)模的迅速擴大，實現規(guī)模經濟;維持贏利增長，以及多元化經營等。

隨著中國經濟與世界經濟的逐步融合，中國企業(yè)開始意識到實施“走出去”和海外并購戰(zhàn)略的重要性，積極開拓海外市場，積極應對外資收購國內相關企業(yè)的“挑釁”行為。從總體上看，據聯合國貿發(fā)會議《世界投資報告》，1984年～2005年中國對外直接投資(流出)流量年均增長23.5%。據商務部提供的數字，我國的對外直接投資在2003年以后進入了快速發(fā)展階段。從2003年到2009年，中國企業(yè)對外直接投資的流量增加了14倍，2008年、2009年的發(fā)展尤其迅速:2008年，我國對外直接投資流量是559.1億美元(全口徑統(tǒng)計，包括金融類)，非金融類對外直接投資流量是418億美元，存量1839億美元，對外投資流量在全球排名第12位，在發(fā)展中國家和轉型經濟體中排名第2位。值得關注的是，在對外直接投資方式中，跨國并購所占的比重越來越大。據UNCTAD和商務部的數據顯示，從1988年到1999年，我國跨國并購額年均僅有2.61億美元，到2004年為47.71億美元，2005年為65億美元，到2008年已經增加到302億美元，占對外投資總額的54%。海外并購已經成為中國企業(yè)對外直接投資的重要方式。

一、中國企業(yè)海外并購的動因分析

我國企業(yè)的海外并購有著既不同于發(fā)達國家也不完全同于其他發(fā)展中國家的特點。我國企業(yè)海外并購的主要部分是國有企業(yè)，企業(yè)利益同國家利益具有的緊密聯系超過了其他絕大多數國家。這種特點使得我們在考察我國企業(yè)海外并購的動因時，不能不同時考慮國家利益追求和企業(yè)利益實現兩個方面。隨著越來越多的我國企業(yè)進入“國際競技場”，戰(zhàn)略性海外并購成為我國企業(yè)對外直接投資的新趨勢。企業(yè)成長驅動、國家資源戰(zhàn)略驅動和全球競爭壓力驅動是我國企業(yè)積極開展戰(zhàn)略性海外并購的三個主要動機。

1.企業(yè)成長驅動

在競爭性經濟條件下，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增強它在市場中的相對地位，才能夠生存下去。因此，企業(yè)有很強的發(fā)展欲望，但同時又不能盲目的擴張，要保持一定的發(fā)展速度。在這種情況下，企業(yè)可以運用兩種基本方式進行發(fā)展:(1)通過內部投資和新建方式擴大生產能力;(2)通過并購獲得行業(yè)內部原有生產能力。比較而言，并購往往是效率比較高的方法。我國企業(yè)大規(guī)模海外并購的出現首先得益于企業(yè)自身實力的增長，1978—2008年間，我國的國內生產總值實現了年均9%以上的增長速度。經濟的長期高速發(fā)展為我國企業(yè)提供了良好的市場環(huán)境，積聚了走向海外的條件和實力。隨著我國經濟和金融等方面融入全球化進程，這些企業(yè)必然會在國際經濟舞臺上一展拳腳。

(1) 尋求市場

我國出口的持續(xù)增長，是我國經濟對世界經濟發(fā)展的重要貢獻。但是面對越來越多的我國造產品，許多國家紛紛對來自我國的出口產品加征關稅，或者以反傾銷和環(huán)保要求為由限制進口我國產品。目前我國正成為世界各國反傾銷調查的重要對象國。這一點在與歐美等發(fā)達國家的貿易中，表現得尤為突出。正是由于針對我國的國際貿易保護壁壘的增加，于是本土化生產與銷售的出口替代型海外并購，成為了近年來許多我國企業(yè)進行跨國并購的重要動因，以期通過海外并購，規(guī)避貿易壁壘、穩(wěn)定擴大市場、進而開辟新市場。

此外，雖然我國國內市場從總體上看規(guī)模巨大，但由于國內競爭的日趨加劇，一些行業(yè)內增長速度明顯減緩，生產能力呈現出過剩態(tài)勢，盈利機會越來越少:這些行業(yè)往往是技術較為成熟，成本壓力較大，價格戰(zhàn)頻繁發(fā)生的制造業(yè)。在這些行業(yè)，我國企業(yè)通過激烈的市場競爭，已經在低成本制造、產品的市場定位、市場銷售和服務等方面形成了自己獨特的競爭優(yōu)勢，并在產品的出口過程中發(fā)現了一些富有吸引力的市場機會。為了更好地開發(fā)當地市場，一些企業(yè)不再局限于出口，而是采取了海外并購的方式來尋求更多的市場機會。

(2) 尋求技術

我國企業(yè)在技術水平上與發(fā)達國家的跨國公司存在很大差距。除了少數像華為這樣的企業(yè)能夠在本行業(yè)的局部領域達到世界先進水平之外，絕大部分我國企業(yè)都未能掌握本行業(yè)的核心技術。我國整體上屬于技術模仿國，而歐美發(fā)達國家屬于技術創(chuàng)新國，我國的大部分企業(yè)也處于技術模仿階段，歐美眾多成熟企業(yè)在技術創(chuàng)新方面具有強大優(yōu)勢。當歐美成熟企業(yè)中的產品進入成熟產品階段和標準化產品階段之后，這些產品的壟斷技術優(yōu)勢逐漸喪失，產品的附加值不斷走低，企業(yè)的贏利主要取決于成本的降低和價格的下調，這時歐美企業(yè)就希望將這些業(yè)務從主體中分離出去。然而，這些業(yè)務部門對于我國大部分企業(yè)而言卻具有重要價值，較為先進的技術、國際市場、營銷渠道、管理團隊等對我國企業(yè)都具有強大吸引力，并且本土企業(yè)也自信可以憑借低成本優(yōu)勢成功運作這些業(yè)務，從而實現扭虧為盈。跨國并購正是一條獲得先進技術的重要途徑。我國企業(yè)通過跨國并購等海外投資方式，能更迅捷、更直接地了解技術發(fā)展最新動態(tài)。整合國內外子公司技術資源，即時應對國內外市場消費需求的變化，從而在國際市場風云變換中掌握先機。

(3) 尋求戰(zhàn)賂資產

在全球范圍內以尋求最有戰(zhàn)略價值資產為目的的跨國并購，成為進入20世紀90年代后跨國公司發(fā)展最重要的特點之一，也標志著跨國經營從資源尋求等類型進入了更高級的階段。所謂“戰(zhàn)略性資產”或“創(chuàng)造性資產”是指:它不是先天繼承或自然賦予的，如豐富的自然資源，有利的地理位置等，而是通過大量的投入和長期的培育，特別是知識的積累而創(chuàng)造出來的;它可以是有形的，如良好的通訊設施、廣泛的營銷網點等，也可以是無形的，如科技隊伍的素質等等。而能夠具有這種動機與能力的企業(yè)，也非那些世界五百強之類跨國公司莫屬。在這方面，眾多中小型跨國公司難以與之匹敵。20世紀90年代，全球范圍內掀起的第五次企業(yè)并購浪潮，也就是大規(guī)模的跨國戰(zhàn)略并購，多屬于戰(zhàn)略資產尋求型。

2.國家資源戰(zhàn)略驅動

我國的自然資源總量，按潛在價值計算，也可以稱得上巨大，但也僅僅是位居世界第三，而人均自然資源量的潛在價值，僅相當于世界平均水平的四分之一。

我國的資源不僅人均數量和潛在價值偏低，而且質量也低于世界平均水平。我國的煤炭、石油含硫的比重高于世界平均水平，我國鐵礦中富礦比重非常低。低下的資源量以及極為浪費的資源消耗量，使我國的資源供應面臨著極為嚴峻的局面。在資源中，能源資源的供應困境最為嚴峻。據有關權威機構估計，我國石油、天然氣和煤炭剩余儲采比分別為14年、32年和70年，供需矛盾日漸突出。未來20年能源消費需求比現在還要增長一倍:煤炭26億噸，石油13億噸、天然氣800億立方米。其中，煤炭維持到2020年問題還不大，而石油、天然氣根本無法維持。即便是未來十年內，能源的缺口也將十分巨大。

2003年和2004年全國部分地區(qū)石油、煤炭、電力三大能源支柱的緊缺更使得政府意識到了解決能源問題的迫切性。能源問題已經不僅僅是一個急迫的資源和經濟問題，也是一個可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，更是一個非常嚴峻的社會和政治問題。

在正常的市場機制調節(jié)下，在人均資源偏低的國家，資源的使用成本必然居高不下，人們必然傾向于節(jié)約資源，發(fā)展資源節(jié)約型產業(yè);在資源質量偏低的國家，資源的開發(fā)成本也必然居高不下，人們必然更傾向于放眼世界，利用國外高質量、開發(fā)成本低的資源。我國未來的經濟增長需要大量的能源和資源支撐，但我國自身的資源無法滿足經濟增長的需求。因此，要維持國內經濟穩(wěn)定持續(xù)的增長，我國必須通過參與國際生產分工的機會，盡可能地利用世界性資源。我國企業(yè)海外投資總量的很大一部分源于對海外稀缺資源的收購。相當一部分我國企業(yè)大規(guī)模的海外并購呈現資源導向型，是國家戰(zhàn)略資源儲備延伸與體現。

3.企業(yè)國際化驅動

隨著我國加入WTO，國家開放程度越來越大，跨國公司長驅直入，我國市場已經成為跨國公司之間競爭的主要戰(zhàn)場。我國本土企業(yè)實力有限，許多在華的跨國公司不是與我國企業(yè)競爭，而是相互爭奪。本土企業(yè)要想贏得在未來的競爭中占有一席之地，必須在盡可能短的時間壯大起來，迅速打造一個能夠與大型跨國公司正面競爭的平臺。這也是我國企業(yè)選擇大規(guī)模海外并購，在國際化經營路程上實現跳躍性發(fā)展的一個主要動機。

國際化是改變“以市場換技術、換管理”的傳統(tǒng)思維繼而轉向以“國際化換技術，換管理”。國內企業(yè)從來都不缺少勞動力和市場，國內的低廉勞動力與廣闊的市場為其提供了低端優(yōu)勢，然而自始至終國內企業(yè)缺乏的是產品的核心技術、成熟的市場經濟運作技巧和管理經驗，也就是所謂的核心競爭力，而這些東西從層次上而言都是高端的。“以市場換技術、換管理”的傳統(tǒng)思維使得我國成了代工工廠，使廣大的企業(yè)成了國外公司的生產車問，永遠無法站在平等的位置上與國外企業(yè)討價還價。而通過國際化，通過國際并購，不但可以打破國外企業(yè)的技術、專利和管理經驗的壟斷地位，而且可以在既得技術、專利的基礎上，進行縱深式的技術、專利更新換代，通過把并購來的技術、專利以及自我更新換代的專利、技術與本土舊有的勞動力成本優(yōu)勢及巨大市場空間結合起來，提高和整合自身的競爭優(yōu)勢，從而獲得無論是在國內還是在國際市場上與其他跨國公司相互抗衡的資本。可以說國際化至少為國內企業(yè)自我研發(fā)、更新升級節(jié)省了大量的時間成本。

二、 中國企業(yè)海外并購的風險因素分析

中國企業(yè)海外并購的逐漸興起，海外并購規(guī)模的迅速擴大，反映了中國企業(yè)的整體實力在不斷提升，然而中國企業(yè)海外并購并非一帆風順，我們必須理智地分析海外并購面臨的各種風險。本文將從并購的三個階段對企業(yè)在海外并購中面臨的風險進行歸類分析。

1.并購準備與設計階段的風險

公司并購的準備與設計階段是公司并購活動的起點，這一階段的工作成效如何，對并購活動的成功與否影響甚大。這一階段的風險主要來源于企業(yè)未能正確地認識自身的狀況而錯誤地選擇并購目標企業(yè)，具體有以下幾個方面:

(1)并購方實力評估風險。并購需要雄厚的人力、物力、財力的支持，這是并購成功的前提條件。企業(yè)如不能根據自身的發(fā)展階段、能力、特點做出符合自己實際情況的并購底線，不具備并購的條件而盲目追求并購所帶來的資本擴張效應，過高估計協(xié)同效應，或者過低估計整合難度，可能無法實現并購的戰(zhàn)略性目標，甚至產生負效應。

(2)并購戰(zhàn)略制定風險。因為未能制定正確的收購標準，而使企業(yè)未能正確地選擇收購對象，并購后未能產生所預期的效果。很多企業(yè)在取得一個階段的快速發(fā)展之后，盡管其主營業(yè)務不突出，實力不雄厚，但急于進行多元化，進入利潤高的行業(yè)，而不管自身對該行業(yè)熟悉與否，結果也能造成主營業(yè)務不突出，缺乏競爭優(yōu)勢，造成資金嚴重短缺、經濟效益低下、投資膨脹，在新的行業(yè)中沒站住腳且把在原有行業(yè)中的競爭優(yōu)勢丟掉。

(3)產業(yè)與技術風險。如果并購企業(yè)未能正確預見產業(yè)未來發(fā)展趨勢，判斷產品壽命周期，在衰退產業(yè)中謀求集中，資本價值隨產業(yè)衰退迅速下降。或者在進入新興產業(yè)的并購活動中，未能正確把握并購時機，在新興產業(yè)技術未定型時，過早形成低效率的資本集中，而追隨者以新技術大量投資，使并購企業(yè)技術過時。如果并購的是發(fā)展中國家的企業(yè)，并且要對其進行相應的技術改造，又有技術專利的保護問題。如果專利技術保護措施不當，新技術被其他公司模仿，就會使新技術還未為本公司創(chuàng)造預期效益就喪失其技術優(yōu)勢。

(4)準備不足和時機選擇不當造成的被動并購風險。出于向外擴張的需要，要對國外某一家公司進行并購，如果被并購的公司由于多種原因而早已準備出售，那么買方就可能在被動機會下做出收購決策，賣方的財務報告可能不實，而且很多設備可能缺乏保養(yǎng)。這些均不易在短時間內察覺，投資風險頗大，或需支付較多的專家費用去分析、消化這些風險。如果某個企業(yè)有并購的價值，就會同時有多家公司將目光瞄準它，相互競爭并購。競標現象使得無論目標企業(yè)是否價值低估，在存在多個競標者的情況下，最終完成并購的公司要支付較高的價格。這樣，并購者可能無利可圖或獲利甚微，承受巨大的風險。

(5) 中介機構選擇失誤的風險。由于并購活動的專業(yè)性與復雜性，使得并購方需要既有專業(yè)知識又掌握充分信息的中介機構的配合。中介在企業(yè)海外并購中的作用是不可低估的，然而我國的中介機構，一方面良莠不齊，另一方面許多券商的投資銀行業(yè)務主要集中在一級市場的發(fā)行業(yè)務中，并購經驗不足，這增加了并購方選擇中介機構的困難，給企業(yè)帶來風險。

2.并購談判與實施階段的風險

(1) 目標公司定價風險。對于并購，由于涉及到目標企業(yè)資產或負債的全部或部分轉移，需要對目標企業(yè)的資產、負債進行評估，對標的物進行評估，然而由于目標公司遠在異國，并購方對目標公司的企業(yè)情況很難準確了解，存在很大的信息不對稱問題。市場信息難收集，可靠性也較差，因此，對并購后該公司在當地銷售的潛力和遠期利潤的估計也困難較大。而且各種估價體系本身存在偏差，對企業(yè)價值的評估方法和準則是多種多樣的，以此確定的目標對象自然就會存在很大偏差。不同的國家有不同的會計準則，有些目標公司為逃稅漏稅而偽造財務報表，有時財務報表存在各種錯誤和漏洞，有的目標公司不愿透露某些關鍵性的商業(yè)機密，故意隱瞞損失信息，夸大收益信息，對很多影響價格的信息不作充分、準確的披露，這會直接影響到并購價格的合理性，從而使并購后的企業(yè)面臨著潛在的風險。

(2) 融資風險和財務風險。融資風險主要是指:一方面并購的發(fā)生是以足量的資金為基礎，如果不能籌集到足夠的資金就不能保證并購的順利進行。另一方面并購中可以使用本公司的現金或股票去并購，也可以通過向外大量舉債來完成并購，這三種支付方式會影響資本結構變化。因為收購方用現金是以本公司有足夠的現金流甚至于過剩閑置資金為前提，如果收購方現金不寬裕，現金的減少會影響公司的正常運營，也會影響公司的投資機會。從目標公司的角度來看，由于現金支付會因無法推遲資本利得的確認和轉換來實現的資本增益，從而不能享受稅收優(yōu)惠，以及不能擁有新公司的股東權益等原因，有些企業(yè)的股東可能不歡迎現金支付方式:用發(fā)行新股來換取對方的資產或股票，意味著參與分配利潤的股份增加，原來股東的收益就會被攤簿，稀釋股權，減少每股凈資產和收益，造成股價的波動，給公司業(yè)績增長帶來壓力;對外舉債會增加債務負擔，改變資本結構，致使公司嚴重偏離最佳資本結構，影響公司信用評級，增加融資的難度和成本，特別是在杠桿收購中，高債務和高利息的沉重負擔可能導致公司破產。

(3) 市場風險。此處的市場風險并不是指產品市場風險，而是指資產(股權)或證券市場風險。這類市場風險在上市公司并購中表現得尤為突出。在證券市場發(fā)生較大波動的情況下，并購方針對目標公司的要約收購價格將難以確定，如果要約價格過高，將導致并購成本增加，風險加大，并購方可能必須對并購行動的成本和收益進行重新評估，甚至被迫放棄并購行動:而如果要約價格太低，對目標公司的原股東可能又缺乏吸引力，或競爭不過競購對手，導致并購失敗。另外，跨國并購是到異國進行企業(yè)的局部或全部并購，并購方式主要有股票替換、債務互換、現金收購以及這三種方式的綜合使用。由于涉及兩種或兩種以上貨幣的利率和匯率問題，所以跨國并購中最常見的就是利率風險和匯率風險。當國際利率發(fā)生波動時，目標公司的股票、債券的價值也就發(fā)生波動;當目標公司的價值以所在國貨幣標價且該種幣利率趨于下降時，其股價、債券的價格就會上漲，這時并購方就可能遭受支付更多資金的利率風險損失。浮動匯率往往會給跨國經營增添附加成本，本國貨幣與外國貨幣的相對強弱會影響并購方所支付的有效價格與融資成本，影響被兼并企業(yè)的生產成本以及母公司的利潤。

(4) 政策與法律合同風險。政策風險主要表現為由于國家宏觀或微觀經濟政策調整對企業(yè)并購活動產生的影響。在企業(yè)并購活動中，如果并購的結果不符合國家政策導向，那么這宗并購的風險程度就會增大。法律風險主要體現在國家法律對于并購的有關規(guī)定及合同簽訂過程中所產生的有關法律方面的風險。在國外，有關并購的法律、法規(guī)很多，如反壟斷法、公平交易法、股市準則，對外來資本股權和被并購企業(yè)行業(yè)的限制等，都對并購做出規(guī)定，如果并購中與該國某項法律產生沖突就會導致并購失敗。在并購合同的簽訂過程中，并購方一旦考慮欠周就會導致合同風險的產生，比如被并購方在合同中做虛假陳述:合同簽訂后將資產產權正式移交這一期間可能會出現對資產管理失控局面;或有負債風險。

(5) 反并購風險。上市公司的經理層出于各種考慮，對本公司成為并購對象一般都是持不歡迎或不合作態(tài)度的，尤其是在面臨敵意收購時，他們往往會不惜一切代價進行反收購防御，公司反收購防御所采用的各種手段，如“毒丸”、“金降落傘”、“白衣騎士”等，會極大地提高并購成本.增加并購后的整合難度，加大并購風險。

3.并購整合階段的風險

并購操作的完成決不意味著并購行為的成功，整合階段所蘊含的風險要遠遠大于并購的前兩個階段。如果企業(yè)不能及時處理好并購雙方的業(yè)務、文化整合，明確新企業(yè)的發(fā)展目標，及時調整企業(yè)與外部環(huán)境的關系，就會造成企業(yè)技術資源、信息資源、知識資源和市場資源的流失，使并購后的企業(yè)難以產生協(xié)同效應，甚至整個公司被并購企業(yè)的不良業(yè)績所拖累。該階段的風險有以下幾個方面:

(1)整合風險

①業(yè)務整合風險。企業(yè)為了多元化經營的動機而進行的并購，由于不具備新領域的經營管理能力和水平，不熟悉新的行業(yè)，使得企業(yè)不僅不能實現多元化經營降低風險的目的，反而受多元化所累，造成資金嚴重短缺、經濟效益低下、投資膨脹。

②文化沖突風險。一般來說，每個企業(yè)的員工與管理者都有他們自己所共有的價值觀、經營理念、管理哲學、行為準則等組織文化，并購后，要是文化不能及時融合，就會造成并購雙方激烈的文化沖突，最終會導致管理風險、溝通風險、組織風險與人員風險的發(fā)生，使企業(yè)并購失敗。

③人事風險。企業(yè)并購完成后，被并購企業(yè)原有的管理人才、技術人才由于擔心對新環(huán)境能否適應、能否得到重用和信任而生產悲觀情緒.有的甚至有離職打算。高層管理者之間的政治斗爭危機往往會使并購后的部分領導離開原來的企業(yè);若并購后企業(yè)不能制定出合理的人事政策，挽留和重用目標企業(yè)的人才，充分發(fā)揮他們的才能和經驗，目標企業(yè)的人才就會紛紛離去，甚至為競爭對手所用。同時對被并購企業(yè)的冗員的安置也會引發(fā)風險。并購后，要對目標企業(yè)進行裁員，重新定編，很多職工可能被砸了飯碗。而一些員工不太理解，就有了抵觸情緒，甚至會使用非常手段進行抗拒。

(2) 經營風險

經營風險是指并購者在并購完成后，無法使整個企業(yè)集團產生經營協(xié)同效應，經驗共享互補等效果帶來的風險。由于企業(yè)并購過度，形成數量較多的企業(yè)間聯系鏈條，難免會產生企業(yè)內的連累效應，某一兩個企業(yè)效益下滑或倒閉會拖跨聯系鏈條上的其它企業(yè)。目標企業(yè)原有客戶對并購后企業(yè)產品供應的持續(xù)性以及質量、價格和服務持懷疑態(tài)度，從而造成并購后企業(yè)與原有客戶的關系惡化，給原有的競爭者以可乘之機，市場被掠奪。當并購是企業(yè)出于進入新行業(yè)的目的時，由于缺乏對新行業(yè)、新市場相應信息以及對新行業(yè)的不熟悉也會導致經營決策的失誤。另外，可能出現由并購所導致的規(guī)模不經濟與范圍不經濟。對混合并購而言，若企業(yè)向不相關的產業(yè)涉入過深過寬，會由于技術和管理經驗的不足而走向范圍不經濟。因此.企業(yè)在發(fā)展的不同階段擴張無度將是潛在的巨大風險。

三、中國企業(yè)海外并購的風險對策分析

提高海外并購的成功率，中國政府和企業(yè)可以通過控制一些關鍵點來促進必要條件的成熟。這些關鍵點的選擇覆蓋了海外并購活動的前期和中后期。特別是中后期作為磨合期，并購企業(yè)是否可以順利渡過，實現真正意義上的并購成功。控制好跨國并購活動的動態(tài)發(fā)展中關鍵環(huán)節(jié)，可以極大提高跨國并購活動的成功率。

1. 政府層面的政策分析

(1) 完善配套政策，支持企業(yè)的海外并購投資

為了積極有效地運用海外并購方式，大力拓展我國的境外投資，單靠并購企業(yè)自身的努力是不夠的，還需要國家在政策上予以扶持和鼓勵。海外并購需要一次性投入大量資金，而且通常是外匯現金，不能用機器設備、原材料等資本品和技術折價投入，這對于我國外匯資金并不充裕的大多數企業(yè)來說，顯然是一個很大的限制。根據國外經驗，并購資本至少要有5:1的實力，也就是并購企業(yè)的實力至少應5倍于目標企業(yè)的實力，否則并購難以獲得成功。因此，我國的銀行及相關金融機構應該在支持企業(yè)跨國并購上發(fā)揮重要作用，積極開拓對跨國并購進行融資的新業(yè)務。與此同時，應該允許有條件的企業(yè)利用多種方式在國際金融市場上融資，進一步擴大企業(yè)建立自己的金融機構的試點，適當擴大企業(yè)自建金融機構(財務公司)的業(yè)務范圍。要建立完善而發(fā)達的金融體系，抓緊培育國內資本市場，開辟長期融資的新渠道，以便為企業(yè)開展跨國并購提供強有力的金融支持。

除金融政策外，國家還應完善其他政策環(huán)境和體制環(huán)境，支持和鼓勵企業(yè)發(fā)展海外并購投資。要賦予企業(yè)更加完備的經營自主權和項目投資權，在企業(yè)人員出入境審批、公司外匯使用等方面也應放寬限制，使企業(yè)可以按國際慣例開展業(yè)務。要完善有關財稅政策，對開展海外并購、拓展跨國經營的企業(yè)提供必要的財政支持和稅收優(yōu)惠。

此外，應以政府部門為后盾，制定相關的政策法規(guī)，為開展海外并購活動的企業(yè)提供各類保險業(yè)務，其業(yè)務內容不僅僅是補償海外并購投資的損失，而且應當致力于防范和化解海外并購投資的風險。

(2) 以具體措施鼓勵民營企業(yè)的海外并購活動

對產權很敏感的國家，尤其是當地政府，不愿意其他國家代表政府行為的國有企業(yè)介入本國企業(yè)的收購。他們把此舉看作是外國政府對本國經濟的控制。全球化只會使越來越多的國家抵制外國“國有企業(yè)”的收購。民營企業(yè)海外并購的最大優(yōu)勢，在于政治風險和政治敏感度要低的多。國家和地方政府都應從金融、財稅等各項政策上，拿出更具體的措施鼓勵民營企業(yè)走出去，從而改變海外并購國企占主導力量的局面。

我國民營企業(yè)的資金少、技術力量弱、規(guī)模小、起步晚都是些致命的弱點，因此，政府首先要制定有明確導向性的產業(yè)政策;其次要充分利用財政金融手段，實行優(yōu)惠政策和信貸扶持政策，放寬外匯管理:建立境外投資風險基金，完善境外投資的保險制度和準備金制度:成立海外投資促進中心，為民營企業(yè)提供有關信息，代辦投資手續(xù)，保護企業(yè)的海外利益。

鼓勵民營企業(yè)海外并購的意義是很多的。最重要的，民營企業(yè)既可以提高海外收購的成功率，擴大投資收益，又可避免因國企投資而給人以口實。

2. 企業(yè)層面的對策分析

(1) 盡可能規(guī)避政治風險

我國企業(yè)海外并購面臨的最大風險就是政治風險。因此我國企業(yè)在決定并購海外企業(yè)時，首先要要以積極的心態(tài)應對政治風險。海外并購活動因政治問題而遭遇阻力，往往是企業(yè)自身所難以左右的，但這不等于企業(yè)便無所作為。我國企業(yè)應在事前做好充分的心理準備并積極采取應變策略。

其次，我國企業(yè)在進行海外并購時，還可采取一些變通的方法來最大程度地降低政治風險發(fā)生的概率。通常情況下，在法制相對完備、社會安定、與我國無重大政治沖突的發(fā)達國家，可以選擇股權安排的方式，而且只要企業(yè)財力足以支持，股權比例越高越好，以便最大限度地獲利。相反，在法制不完備、社會不安定或與我國存在潛在重大政治沖突的國家，企業(yè)則應當采取非股權安排或迂回投資的方式，持股比例是越低越好。

第三，更多地發(fā)揮當地中介機構的作用。我國企業(yè)在收購海外企業(yè)時，應當盡量利用當地的中介機構，聘請國際上信譽好、經驗豐富的投資銀行或咨詢公司，將他們的利益與收購交易直接掛鉤。這些中介機構從客戶和它們自身利益出發(fā)，會拒絕被并購方提出不合理的、高出本身實際價值的價格。而且，通過這些中介機構.可以讓當地相關部門與公眾清楚收購目的與給它們帶來的好處，從而搭起相互理解與信任的橋梁。

(2) 選擇恰當的目標市場

我國企業(yè)海外并購目標市場的選擇，既要體現并購的戰(zhàn)略意圖，又要考慮目標企業(yè)的外部環(huán)境和內部條件。

目標企業(yè)的外部環(huán)境主要包括目標市場所在國的政治、經濟、法律、文化、科技、相關市場等因素。內部條件主要包括目標企業(yè)的經濟實力、技術水平、競爭能力、市場份額、獲利能力等因素。我國與東南亞、東亞國家有著長期密切的經貿關系，又有地緣與文化優(yōu)勢，雙方企業(yè)合作起來就不會太陌生。趁目前一些國家經濟發(fā)展不景氣的時機，我國企業(yè)可以迅速以并購形式實行低成本擴張進入這些地區(qū)，特別是低價收購部分技術密集型產業(yè)，以優(yōu)化我國企業(yè)的資產結構和經營方向，同時帶動國內相關產品出口，穩(wěn)定及擴大該地區(qū)的市場。這樣也可以適當改變我國目前投資區(qū)域過分偏重于發(fā)達國家市場的現狀。

從長遠的戰(zhàn)略看，歐美市場仍然是我國海外投資的重點。因為這些國家的基礎設施完備，法制比較完善，市場體制健全，企業(yè)的內外部條件較為優(yōu)越。我國企業(yè)應根據自身實力，爭取進入歐美的高科技產業(yè)和新興產業(yè)，如并購當地的私人實驗室、科技公司等中小企業(yè)，獲得技術、人才、設備和管理經驗。

(3)加強海外并購中的整合管理

我國企業(yè)的海外并購應為核心能力培育服務。核心能力是滲透在企業(yè)整個生產制造、人力資源、市場營銷、企業(yè)文化和管理體系的全部子系統(tǒng)內容中的，單獨從某一個子系統(tǒng)來考察核心能力構筑和培育是不可能的，必須從系統(tǒng)視角全方位構筑購并后整合管理思路。包含在企業(yè)能力各個子系統(tǒng)中的資源和能力，有其戰(zhàn)略地位的差異性，有的資源和能力構成了企業(yè)的戰(zhàn)略性資產，有的是輔助性資產，因此，在跨國并購過程中，對這些資源的整合有戰(zhàn)略優(yōu)先度的不同，在跨國并購系統(tǒng)中，首要問題是解決戰(zhàn)略性資產的整合。在基于核心能力的購并后整合過程中，指導思想是圍繞核心能力構筑和培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產，所有的整合活動都要圍繞這個核心展開。由于企業(yè)的戰(zhàn)略性資產是以獨特的資源、技能和知識為根本要素的，所以，在整合管理過程中，應識別出購并雙方在資源、技能和知識之間的互補性。對于具有戰(zhàn)略性資產特征的要素，整合過程中要進行重組整合，對于不具有戰(zhàn)略性資產特征的要素可以剝離，但剝離過程要以不影響戰(zhàn)略性資產發(fā)揮作用為原則。

通過分析可以看出，跨國并購從效應上來況，是有利有弊的。那么是利大于弊還是弊大于利，主要看有關參與方在理念、方式、操作和監(jiān)管等方面的選擇是否得當。本文在論證的基礎上，借鑒國外的成功經驗，提出了若干解決方案。需要注意的是，無論是理論分析，還是國外經驗，在我國的具體實踐中，都不能照抄、照搬，而是應建立在我國實際國情的基礎上予以發(fā)展。隨著世界經濟一體化的不斷完善和我國入世后與世界經濟的進一步接軌，在此方面的研究也將不斷深化和進步。在實踐中總結過去、放眼未來，相信我們必將探尋出一條屬于我們自己的跨國并購之路，為我國的現代化建設和經濟騰飛做出更大的貢獻。

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