論柔性管理在人力資源管理中的運用

[摘要] 柔性管理是當今企業管理發展的重要趨勢。本文介紹了人力資源柔性管理的本質及特征，并分析了柔性管理運用于人力資源管理中的意義，最后重點闡述了柔性管理在人力資源管理活動中的具體運用，從而為組織人力資源管理引入柔性因素提供借鑒。

[關鍵詞] 柔性管理 人力資源管理 柔性化

在人類進入了21世紀的今天，組織與員工之間、組織與社會之間的關系將發生革命性的變化，強制與命令將越來越難以奏效，管理者的權威越來越難以憑借權力來維系，雙方的關系可能成為“盟約關系”。在組織中對人力資源實施柔性管理已經勢在必行。

一、人力資源柔性管理概述

1.人力資源柔性管理的本質

柔性管理本質上是一種“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源。在現代市場經濟中，企業要使顧客(外部上帝)滿意，首先要以員工(內部上帝)滿意作為基礎和條件。人力資源的柔性管理是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，所實行的分權化的管理。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠外力(如上級的發號施令)，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業不斷開拓新的優良業績，成為企業在全球性劇烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。

2.人力資源柔性管理的基本特征

(1)柔性管理的內在驅動性

柔性管理依賴于員工的心理過程，依賴于從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規范內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。

(2)柔性管理影響的持久性

柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，并最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

(3)柔性管理激勵的有效性

赫茨伯格的雙因素理論指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當于保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬于激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。

(4)柔性管理適應的靈活性

在當今時代，由于員工文化素質日益提高，他們能根據周圍的環境的變化積極發揮才智、靈活反應、迅速行動、避開威脅;同時人力資源柔性管理中還含有全能的意思，即它不僅具有及時發現環境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應對環境變化帶來的各種影響。

二、傳統剛性人力資源管理模式的不足分析

傳統人力資源管理模式的特點是簡單化、感性化、低級的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰等手段管、卡、壓，強制性色彩頗濃。這種剛性管理模式建立在不尊重人的個性，不順應人的行為規律的基礎之上。它在人力資源管理中產生的問題主要表現在以下幾個方面:

1.人力資源規劃方面:崗位職責界定不清，人員冗余;人員沒有合理配置，人才浪費;沒有形成人才梯隊，后備人才不足;人員素質不高，缺少發展動力。

2.培訓方面:培訓方式類似于傳統的中小學學校教育，即“填鴨式”的灌輸型，培訓課程的組織往往是所有工作人員全部參加。期望使每一個人的知識和特長得以充分發揮，但是由于員工的知識層次、學習能力和學習需要各不相同，這種培訓往往最后都流于形式，白白的浪費了人力、物力和財力。

3.績效考核方面:為了有效區分員工績效差異，規范管理者行為，企業往往會通過“下達硬指標”，來打破原有的“平均主義”或“大鍋飯”觀念，實行考核等級強制性比例分布。然而與此同時，這種硬性規定也有明顯的負作用，即無形中降低了管理者在員工績效管理上的自主性和應負責任，將人力資源管理部門推入吃力不討好、面對管理者與員工雙重抱怨的困境。

4.薪酬方面:激勵手段單一，大多以工資福利政策“一刀切”的物質激勵方式來體現，這種激勵不能有效激勵員工，反而在員工中產生很多消極影響。

三、柔性管理在人力資源管理活動中的具體運用

1.基于柔性化管理的人力資源規劃

人力資源戰略要隨著組織環境的變化而變化。美國學者哈里根認為，提升戰略柔性唯一的辦法就是“做好準備”，即提前制定有效的計劃。人員冗余，人才浪費，就需要組織要有預見性去制定職務編寫計劃。同時，組織已經不能需要什么人就能招什么人，而是要保證人才儲備，進行儲備干部的培養。對于人員素質的提高，組織可以制定人員補充計劃，這是對人力資源素質結構及績效的改善。

2.員工培訓的“柔性”管理

培訓的關鍵在于首先讓員工明確自己的學習目標，激發學習興趣和動機，發動員工參與，激勵員工的學習動機與其個人的需要與欲望想結合。其次企業要注意個人化差異，對不同的員工因材施教。在培訓過程中，應根據員工的不同特點、長處、需要，考慮他們的知識、技能、動機水平及個人的職業發展計劃。企業應采取相應的措施，有的放矢地進行各類培訓。最后，培訓的方式上，企業應該是“引導”而不是“管理”，通過引導啟發員工投入學習，同時給他提供資料、例子、提問、鼓勵等幫助，讓員工自己去找出結果，并完成所期望的任務。

3.績效考核系統的“柔性”完善

(1)柔性目標定位

目標定得準不準確是員工績效管理能否有效的首要前提。在實際操作中，可采取兩級甚至三級目標制，拉開目標設置區間，對應不同目標值完成難度，設置不同的考核得分，既能激勵下級完成高目標，又可以讓其心理上更好接受。從而達到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。決策的最優化準則向滿意準則的轉變，實質上也就是從剛性準則向柔性準則的轉變。

(2)柔性考核劃分

強制性比例依然可以采用，但在考核檔次劃分時，可以通過多設檔次的方式，讓管理者在保證考核結果正態分布的同時，又可以靈活掌握最終對人員的檔次劃分。比如原來規定績效考核結果最低一檔必須為5%，這一方面對于人數少的部門很難操作，另一方面管理者做出最終決策時也勉為其難。可行的做法是，將績效考核檔次規定為D+E為15%，或將人數少的部門人均績效考核系數規定為1，給管理者賦予一定的自主選擇權。這種柔性的管理方式，對于管理者來說，可以根據實際情況，進行適當的考核力度調整，對員工真正起到激勵作用;對人力資源部來說，可以通過控制績效考核系數均值，同樣達到控制薪資總額的目的。

(3)柔性考核結果的彈性運用

企業可以根據每年的業務狀況和管理需要，對考核結果應用采取不同的方式和力度。比如，當年業務目標并未100%達成，但管理者和員工都表現出了積極的工作態度，能力也得到了很大提升，企業呈現出了很好的發展勢頭。面對這種情形，企業完全可以靈活地應用考核結果，將該年度的組織績效系數破格向上調整甚至提高一個檔次。這樣做，看似沒有嚴格執行制度，達到的管理效果無疑更好。

4.柔性化薪酬激勵機制的構建

(1)因人而異激勵，增強有效性

由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化激勵。員工作為社會的個體，會有不同層次的需要。企業管理人員應該根據員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，這樣才能有效地提高激勵的效力。

(2)提高員工滿意度，體現公平性

在組織內為員工創造一個公平、公正、有序的競爭激勵機制，有利于增強員工的競爭意識和組織活力、提升員工滿意度。公平可以使員工踏實工作，使員工相信付出與回報一致。韋爾奇曾說過:“通用電氣不在意員工來自何方，畢業于哪所學校，出生在哪個國家，通用電氣擁有的是知識界的精英，青年人在這里可以獲得很多選拔任用的機會，根本不會論資排輩。”使每個員工處于同一起跑線上，這種公平競爭機制大大增強了員工的競爭意識和組織活力，提升了員工滿意度。

(3)豐富薪酬福利政策，體現人性化

在薪酬設計中融入柔性管理思想，就是在設計企業的薪酬福利等方案時，企業可以推行增進員工健康福利計劃。另外，企業還可以推行彈性福利計劃，也稱為“自助餐福利計劃”，是讓員工對自己的福利組合計劃進行自由選擇。

總之，在知識經濟時代，組織只有在傳統剛性人力資源管理的基礎上引入柔性因素，才能充分激發員工的創造性，適應瞬息萬變的外部經營環境，并滿足柔性生產的需要，從而推動企業不斷向前發展。

參考文獻:

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