論中國企業“走出去”的不容易

摘要：隨著中國加入世界貿易組織，中國經濟日益融入國際化之中，中國企業越、來越意識到國際市場的重要性，中國政府也鼓勵企業積極實施“走出去”的戰略，一些具備一定資本實力的企業已通過海外并購的方式進入國際市場，如何利用跨國并購加速產業國際化是國內企業面對經濟全球化首要解決的問題。

關鍵詞：國際化 海外收購 方法

[中圖分類號]：G812.41[文獻標識碼]：A[文章編號]：1002-2139(2010)-16-0217-01

企業需要制定一個明確的海外收購計劃，包括戰略上的評估和業務上的整合，交易結構、支付手段、支付節奏和風險防范的設計，以及并購后的經營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購往往有計劃趕不上變化的事情，但明確的收購計劃會降低失敗的可能性。TCL在并購阿爾卡特手機業務時，準備不夠充分，問題研究得不夠透徹，低估了整合國外業務的難度，并購后一度整合艱難，給TCL集團的經營造成了極大的壓力。因此，在進入境外市場之前，企業應組織人力、邀請學者對市場趨勢、投資國文化和政治環境進行深入分析，邀請國際問題專家、國際觀察家幫助評估，或者邀請他們直接參與到事業進程之中，并應充分利用專業公司的經驗做好盡職調查，對適合并購條件的企業要一一分析，看看他們究竟能夠為我們的企業帶來什么，是新的產品、新的技術，還是市場渠道、融資渠道或品牌影響力?總而言之，并購對象的選擇必須符合企業發展戰略的總體要求，企業能夠從中獲取經濟發展所需的資源、技術和完善的市場網絡，產生符合企業要求的回報。

中西方在公司治理結構、企業文化等許多方面的差異，要遠遠大于西方企業之間的差異，也遠遠大于中國與亞洲企業之間的差異，這些都對中國企業海外并購提出了嚴峻的挑戰，然而許多中國企業卻不重視并購后的整合工作，似乎產權交割后任務就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰。因此，中國企業要想把文化的沖突降到最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化。而不是非此即彼地選擇一種文化。在法國解雇一名員工需要付出高昂的安置費用，這給TCL在歐洲業務的重組帶來極大的財政壓力。TCL在沒有認真了解東道國的法律條文的情況下，就實施了跨國購并計劃，使得TCL背負沉重的負擔。另外，目前世界上已經有60％的國家有反托拉斯法及管理機構，但是管理重點、標準及程序各不相同，經常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加了并購成本。中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導致了并購失敗。首鋼收購秘魯鐵礦，也是因為對當地的法律文化環境，特別是對當地的勞動法、工會法知之不深而交了昂貴的學費。

人力資源是決定企業海外并購成敗的關鍵因素之一，實施購并必須要有國際化視野和全球運營經驗的國際化企業家人才，他們高超的國際化經營藝術使得他們統帥的跨國公司所向披靡，快速發展。而中國企業跨國并購中，缺少的就是既能讀懂?共產黨宣言?，又懂西方經濟學，更能將中國傳統文化精髓貫穿于整個企業管理中的有中國特色的世界級企業家。那么，現實中大量存在的國際化人才缺口，該如何補足呢?一方面，中國的并購人才可以在中國培養，并購人才是在經驗教訓的積累下形成的，是一種長期的社會經驗所形成的一種并購的意識，所以，每個人都可能成為并購人才。

另一方面，“本土化”也是一個化解跨國經營人才不適應的重要手段。這方面海爾集團在美國的經驗，為我們提供了可借鑒的成功經驗。只要我們能夠開拓企業人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓、考核、獎懲制度，在薪酬、職務升遷等方面勇于進行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。在全球一體化時代，并購的確是一種成長方式，但不能過分地強調并購成長，一定要把并購和企業的自身有機成長結合起來。只有在強壯自身的基礎上，才能走上高起點收購之路，反過來，走高起點收購之路，也能使企業更快地強大起來。目前，由于自身實力的欠缺，中國企業的海外并購目標多是那些已經在該產業內沒有任何競爭優勢的企業，更多的是甩包袱才決定出售的企業。

國家在企業走出去的過程中既要充分發揮其宏觀指導作用，制定宏觀戰略和相關政策，明確發展目標和重點，鼓勵跨國發展，規范并購行為，利用市場手段進行引導和調控，又要積極參與雙邊、多邊貿易談判，提高我國國際地位，經濟和政治相互配合，相互促進。同時，制定符合國際規范和世界通用做法的涉外經濟法律體系，利用世貿組織允許的法律手段，支持和保護海外投資企業，規避風險，使我國企業跨國并有法可依，使企業“走出去”戰略能夠更加持續健康的發展。使中國企業在國外能處于不敗之地。