企業并購研究

摘 要:企業并購的目的不是在于單純的追求企業形式的擴大化，而是在于追求并購以后所能夠給公司帶來的效益即獲取競爭優勢，實現資源互補，達到內部的一體化，從而產生1+1大于2的效果。從某種意義上來說企業并購就是為了通過并購這一杠桿來創造企業的價值，最終在較短的時間內使得企業完成改造和整合達到預期目的。回憶起往昔的手工作坊的時代，再看看現在的跨國集團通過并購達到的規模效益，我們看到的是生產力的大幅度提高。只要管理的觸角依然能指揮這個“龐然大物”，相信并購的步伐是不會停止的，我們有理由相信并購是社會發展的永恒主題。

關鍵詞:企業并購;并購簡述;并購運作;動因

中圖分類號:F2

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0027-02

1 企業并購問題的概述

企業并購，就是指企業間的兼并與收購。在國際上通常被稱為“Mergers and Acquisitions”，簡稱“MA”。企業的收購和兼并是社會化大生產的必然要求，是市場經濟競爭機制發揮作用的必然結果，也是深化企業改革的重要內容。無論是東方還是西方，企業并購都是資本市場上一個最能令人激動的事情，巨大的金額、美好的愿望、形成的巨大集團、普遍樂觀的情緒、再加上媒體的大肆宣傳、每一次并購都會引起我們大家的關注。

企業并購的形式主要有三種，包括橫向并購，縱向并購和混合并購。橫向并購，是指處于同一行業同一領域內的企業之間進行的并購活動;縱向并購，是指企業與供應商或者客戶之間的合并，這種方式形成了一條大的“生產線”;混合并購又稱多觸角化并購，是指從事不相關業務類型的企業之間的并購。每種并購方式都有各自的優缺點和使用范圍，企業要根據自己的戰略和所處的環境來選擇使用。

在并購的發展過程中經歷的五次并購的浪潮，第一次企業并購得浪潮發生在19世紀末到20世紀初。18世紀的產業革命、科學技術的進步、機器設備的創造和電力的發明及廣泛的使用使得世界進入機器工業時代和電氣時代，在這種情況下資本間的相互并購就形成的大資本是適應當時生產力發展的必然結果。第二次企業并購浪潮為20世紀20年代，主要發生在以美國為首的西方發達國家。第一次世界大戰剛剛結束，很多國家從戰爭中走了出來，開始恢復經濟，在經濟增長的同時，又掀起了歷史上第二次規模巨大的企業并購浪潮。第三次企業并購的浪潮發生在1954年—1969年。隨著第三次科技革命的興起，社會生產力得到了迅猛的發展，帶動了并購的第三次發展。第四次企業并購的浪潮發生在20世紀70年代中期至90年代初，顯著特點是以融資并購為主，規模巨大、數量繁多、持續時間比較長，且并購活動遍及所有西方發達國家。第五次企業并購的浪潮開始于1994年，一直延續至今，是西方并購史中并購的企業數量最多，單件并購交易額最大，影響最廣泛的一次并購浪潮。通過對它們的分析我們發現幾乎每次都是由于企業內、外部環境發生了劇烈的變化而引起了企業并購行為的產生。正是在這種內因和外因的共同作用下，才使得企業并購的浪潮不斷發展。因此分析企業的并購動因及其決定因素，對于研究并購問題起著基礎性的作用。

并購的動因我們主要歸納為以下三種，分別是效率動因，經濟動因和其他動因，首先看效率動因，它是從企業并購后對企業效率改進的角度來考察的，效率理論認為，通過企業并購和資產的再配置的形式對企業整合后，對整個社會來說是會產生潛在效應和收益的，這方面主要體現在并購后所產生的協同效應上。而所謂協同效應是指兩個企業通過并購及其整合后，其實際價值得以增加，產生出比原來兩個企業單純的價值加和還要大得多的情況，一般包括管理協同、營運協同、財務協同等。

管理協同效應即企業并購后，因管理效率的提高而帶來的收益。它的本質就是管理輸出，其內涵是:如果一個管理更好的企業兼并收購了一家管理比其差的企業，那么這個管理更好的公司一定會在并購后通過各種方法去改善被收購公司的管理，而被收購公司的管理改善也就意味著該公司價值的提升。

營運協同效應主要是指并購企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益。其本質是由于規模經濟或者資源共享的原因而使得經營的效率獲得了提升。另外一個產生營運協同效應的主要原因是資源共享。

財務協同效應是指并購企業在財務方面帶來的種種效益，它是由于稅法，會計處理慣例以及證券交易等內在規律的作用而產生的一種純金錢效益。主要表現在財務協同和預期效應上。

而經濟動因是從企業并購的方式對企業績效產生的影響角度來說的，主要包括橫向并購，縱向并購和混合并購對其的影響，當然，這些因素也是直接導致企業考慮進行收購或者被收購的主要因素。

最后，其他動因主要包括投機，管理層利益驅動，目標企業價值被低估等原因。這三個動因并不分主次先后，它們都是導致并購的原因，所以我們在分析的時候要全面分析，不要片面。

企業并購為其價值創造搭好了基本的舞臺，但企業并購的本身并不能創造任何的價值，并購交易的過程只是轉移價值，通過企業資源控制權利的轉讓使得價值發生轉移。并購后的整合是指調整公司的組成要素，使其融為一體的過程。只有通過并購后的整合發展相互補充才能發揮出企業并購的威力，給企業帶來價值的增加。

2 企業并購整合研究和并購風險

在企業并購活動完成以后，如何整合并購公司是每個并購公司都必須要解決的問題。并購后的整合是并購成功與否的關鍵，一旦處理不好就可能毀滅財富，但同時它也是一個機遇，利用得當，也可以為企業帶來財富。所以說并購后的整合才是并購的真正的開始和任務。

整合是指調整公司的各個組成要素，使其融為一體，達到1+1>2的效果的過程。而并購整合，是指在并購形式完成后，在并購企業之間進行的一系列調解、整合的過程也是具有理論和實踐意義的一門藝術。并購后的整合，是并購活動成敗的關鍵因素。其包含的內容很豐富，涉及到公司的各個方面。如果有一個方面沒有整合好，都會導致整合活動失敗。整合活動主要包括:戰略整合，人力資源整合和文化整合等。

并購后的整合是一個很重要的階段，并夠失敗的主要原因可以歸結為兩個方面，一是交易缺口;二是轉化缺口。前者可以通過并購談判，討價還價等方法來彌補。而后者則是關乎并購成敗與否的最為關鍵的方面，需要通過商業流程整合，信息系統整合和生產整合等并購后的整合活動來實現。因此說，并購成功與否不是僅依靠被收購企業創造價值的能力，而在更大程度上依靠并購后的整合。

并購的風險也是并購活動中主要要考慮的問題，可以毫不跨張地說，并購是人類智慧與狡詐發揮到極致的一個地方，動不動就是幾億，幾十億美元的交易，這無疑是一場豪華的資本盛宴。在這場宴會上所有的杯盞交錯，可能是另有陰謀，所有的脈脈含情，也可能是暗藏鋒芒，所有的一切都在提示著我們并購是有風險的而且這個風險不是一般的大。并購的風險可以分為如下幾類:即信息不對稱風險，決策風險和實施風險。信息不對稱風險，指的是企業在收購兼并的這個過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在著嚴重的信息不對稱的行為，對此我們要盡可能的獲得更多的關鍵信息，而具體的操作就是要進行系統的調研，同時要考慮信息成本的問題。而決策風險就是指收購方做出收購戰略決策的時候所出現的方向性的錯誤，企業決策風險的解決辦法只能是回歸本源，企業管理層在并購的時候一定要明確自己的目標，定好并購的戰略，并跟據這個目標，戰略制定好一整套的實施方案，而且在實施的過程中要隨時修正和監控。最后，實施風險指的是在并購過程中的具體操作以及最后的系統整合上面臨的風險，管理實施風險不能單純的依靠實施過程本身的完善，而是要從源頭上把好關，也就是要確保戰略上沒有問題，然后再對定價、談判、融資和審批等細節的處理上追求完美。

3 總結

隨著我國企業并購實踐的不斷發展，企業并購的研究也在不斷深化。我國的并購研究始于20世紀90年代，是隨著20世紀80年代以后國內企業并購的興起而開展的，涌現出了一大批企業并購著作，對國內企業并購實踐起到了很好的借鑒和指導作用，但當時國內大部分著作都是以介紹西方國家企業并購的常識為主，缺乏對企業并購各方面內容的專門化的研究和介紹。20世紀90年代以后特別是進入21世紀以后，國內企業并購實踐不斷發展和深化，并購種類更多，動因更加多元化，程序更加復雜，市場日益擴大，對并購的研究也不斷深化。近年來，除了大量引進國外企業并購著作之外，國內的并購研究也出現了新的研究方向，譬如，學界和業界的一些人士開始做中國年度并購報告之類信息匯總性的基礎工作，這對于作進一步并購研究的學者來說是很有價值的;又如，開始出現以書代刊的中國并購評論刊物，對并購實踐中的一些熱點問題和案例進行討論。同時加入世界貿易組織(World Trade Organization，簡稱WTO)后，外國資本(以下簡稱外資)流入我國的規模不斷擴大。這一方面是因為我國加入WTO后，外資引進出現了新的形勢，外資可以進入的領域在拓寬;另一方面，以并購為代表的新的外資進入方式的出現，也將加速我國引進外資的步伐。事實上，在經濟全球化趨勢的影響下，通過并購方式實施跨國經營和全球擴張，已成為國際資本流動的主要選擇和企業發展壯大的重要途徑。可以預見，未來幾年隨著并購資本流入份額的增加，股權投資規模的擴大，在我國將掀起新一輪外資并購浪潮。

總之，對于中國的企業來說要想在經濟全球化的今天在世界上站住腳，就必須發展壯大自己，而企業并購無疑給它們帶來了契機，所以中國的企業要明確企業并購的目的，掌握好并購的方法和知識，處理好并購后的整合，隨時保持敏銳的目光，只有這樣才能在經濟全球化的浪潮中取得成功。

參考文獻

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