房地產企業人力資源管理現狀及對策分析

摘 要:分析了我國房地產企業的人力資源管理現狀，并結合現代企業人力資源管理論、方法提出了關于提高房地產企業人力資源管理效率的幾點建議。

關鍵詞:房地產企業;人力資源管理

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0176-02

1 當前中國房地產企業人力資源管理現狀

人力資源管理作為企業獲取競爭優勢的手段之一，對企業發揮著越來越重要的作用;因此，在房地產企業的發展中，人力資源管理也呈現出了積極的態勢。房地產行業具有專業性強、風險高、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點，是人才密集型行業。從趨勢上看，房地產行業的競爭已經轉入了人才的競爭。當前，房地產業在人力資源管理方面主要存在以下問題:

(1)從業人員眾多，但綜合型經營人才及專業化經營人才緊缺。房地產行業作為一個朝陽產業，真正形成一個行業不過是最近幾年的時間，客觀上決定不可能積累大量綜合型經營及專業化經營人才。加之在利潤的刺激下，大批房地產公司一下涌出，使得房地產行業從業人數驟增，但綜合型經營人才及專業化經營人才由于需要長時間成長，不可能在短期內滿足行業發展需要。目前，我國房地產從業人員的受教育總體上處于中等水平，學歷水平集中在初中到大專之間，占從業人數的85.9%，整體學歷結構偏低。高學歷，經驗豐富的中高級管理人才，缺口在25%左右。隨著經濟危機的到來，客觀上要求房地產企業提高自身人員素質以應對經濟危機，從而加劇了房地產企業對綜合型經營人才及專業化經營人才的需求。

(2)注重“選人”，忽視“育人”，人才流動率高。目前，雖然房地產企業都已經充分認識到人才對于企業發展的重要性。但由于目前房地產企業以項目運作為主，周期短、見效快，企業寧愿付給有經驗、能上手的應聘者多一倍甚至幾倍的薪資，也不愿意自己培養人才。這就造成了多數企業往往只將注意力集中到如何引進人才這一點，簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了，而忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發。因此，在房地產企業就出現了引進來人才卻留不住，甚至于原有人才還大量流失的局面。

(3)人力資源管理的觀念、管理思路和手段相對滯后。目前許多房地產企業的人力資源部門僅僅行使著辦理人事關系、審批工資計劃、管理人事檔案等靜態管理職能，就其職能、發揮的作用而言，與把人力作為一種資源進行開發、利用和管理的要求還有較大差距。此外，有相當數量的房地產企業在人力資源管理上還停留在簡單地對員工進行考勤、分配、獎懲等方面的控制與限制，尚未提升到“以人為本”的高度上來。對員工多是靠制度約束和強制，還屬“對立式管理”，缺少運用人本管理思維來發揮員工工作潛能和積極性的“互動式情感管理”。

(4)缺乏專業的人力資源管理人才。在房地產企業一般都偏重于專業技術人員的引進，而忽視了專業的人力資源管理人才的引進。盡管很多企業都設有專門的人事部門，但很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上，缺少專業的人力資源管理知識，大多數人也沒有經過專門的人力資源管理學習，而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應現代人力資源管理的要求。

(5)薪酬隨地區、企業、職業不同而異。小公司的高級管理人員一般鎖定于大公司的中層管理人員，因此，大型公司如何留住中層管理人員是一個值得重視的問題。房地產行業的薪酬水平根據所屬地域經濟水平及各地政策的不同略有差異，上海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高。不同類型的房地產公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰略專業型房地產公司的薪酬水平最高，平均年薪為7.7萬元，戰略多元型房地產公司的薪酬水平居中，平均年薪為6.5萬元，專業項目型房地產公司平均年薪為5.6萬元。在房地產公司內部，各類員工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例:戰略多元型房地產公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大，這是由于其薪酬制度的特點決定的:這類公司組織結構龐大，崗位等級復雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。專業項目型房地產公司的高級管理人員的薪酬水平居于大型房地產公司中層管理人員和高級管理人員中間，這是由于大多數小型房地產公司的高級管理人員一般需要有豐富經驗的專業人才來擔當，因此大型房地產公司的中層管理人員成了這類公司鎖定的對象，它們通常通過誘人的薪酬來吸引這些人才。所以對于大型房地產公司而言，如何留住他們的中層管理人員是一個值得重視的問題。

(6)發展戰略不同導致薪酬結構不同。多元化公司重視各業務單元的協調性;專業型公司清晰的發展戰略使其青睞保守的“軟封頂”;項目公司注重短期贏利，因此多采用加速型獎金模式。在薪酬結構方面的調查發現，房地產行業全體員工的薪酬總額平均占銷售額的6.3‰，其中戰略多元型薪酬總額占銷售額的5‰，戰略專業型為6.1‰，小型房地產公司為6.7‰。仁達方略認為，發展戰略的不同是導致比率不同的主要原因。在薪酬策略上，三類公司也不相同:多元化大型的房地產公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略(80%采用軟封頂型獎金模式)，專業化大型房地產公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策(74%采用直線型獎金模式)，小型房地產公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利/傭金的政策(95%采用加速型獎金模式)。仁達方略分析認為，這是由于戰略導向不同而導致的。多元化的公司同時經營多種業務，因此他們在制定獎金模式時必須考慮不同業務單元之間的協調性，因此采用相對保守的軟封頂模式;而戰略專業型公司由于具有清晰的產業發展戰略，因此采用激勵性與穩定性較平衡的直線性獎金模式;對于小型房地產公司，目的很明確——在每一個短期項目中贏利，因此他們采用激勵效果很高的加速型獎金模式，并且給予銷售人員一定比例的傭金。大型多元化房地產公司發展眼光長遠，對員工的穩定性以及潛力的開發很重視，因此他們的薪酬水平相對穩定，又因為這類公司普遍重視基于職位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級很明顯;對于小型房地產公司，由于重視的是員工短期的實際經營成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對大型公司的崗位責任制較小，但是薪酬水平的不穩定性導致了平均年薪水平較低。

2 改進房地產企業人力資源管理的幾點建議

(1)結合企業的發展需要和員工工作內容、職業生涯規劃，為其設計培訓和開發的系統計劃，提供員工開發技能和自我發展的機會，從而提高房地產企業人力資源的整體素質。要特別重視綜合型經營人才及專業化經營人才的培養，為其搭建職業發展平臺。在實際管理過程中，要注意為他們創造具有挑戰性的工作機會，給每一名綜合型經營人才及專業化經營人才提供足夠的發展空間和成長時間，使其具有工作成就感并能逐步成長。

(2)建立和完善科學的人力資源管理體系，吸引、留住、激勵人才。目前房地產企業跳槽現象頻繁，如何吸引人才，保留核心人才，適度降低員工流失率，提升員工的人力資本回報率是擺在我們面前的一個現實難題。為此，房地產企業應做到人力資源招聘和市場對接，多渠道、全方位引進選拔任用人才;建立動態、公平的績效考核與薪酬體系;注重科學有效的培訓，開發人力資源，為員工提供一定的發展空間。

(3)高度重視人力資源管理，徹底轉變觀念，樹立“以人為本”的管理理念。房地產企業要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路。通過人本管理，使企業的人力資源管理由“外部激勵”向“自我激勵”轉變;管理者實現由強制管理向情感管理的轉變。通過管理思路、方法、手段的根本轉變，達到吸引人才和留住人才的目的。同時，企業應樹立“大人力資源觀”，強調以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入企業發展的戰略，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期推動企業戰略實現的目標。

(4)注重專業的人力資源管理人才及先進人力資源管理工具的引進。現在，越來越多的房地產企業領導逐步意識到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入。例如，可以通過選擇合適的e-HR系統幫助房地產行業人力資源管理者找到更新角度、更新方法的途徑。并通過軟件的實施，增加員工的參與管理意識，提高企業文化。

參考文獻

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