基于利益相關者視角的企業愿景構建探討

摘 要:企業愿景是企業未來的藍圖，承載著企業和個人的共同愿景。企業愿景是企業發展的源動力，沒有愿景的企業短期內可能成功，但對其長遠發展是極為不利的。越來越多的企業在重視自己企業愿景的構建，但大部分僅僅是強調了愿景理念的確立，對于如何確立本企業的愿景以及如何對愿景進行管理卻不夠了解，從利益相關者角度出發，提出企業愿景構建模式，對于企業的愿景構建及愿景管理具有較強的指導意義。

關鍵詞:企業愿景;愿景構建模式;愿景管理

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0011-03

1 企業愿景的概念

吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其1994年出版的《基業長青》一書中對18家高瞻遠矚的公司進行追根究底的研究，得出那些能夠長期維持競爭優勢的企業，都有一個基本的經營理念，柯林斯將這種基本經營理念定義為“愿景”。馬克·利普頓(Mark Lipton)在其2003年出版的《愿景引領成長》一書中定義愿景是一個具體的目標，一個心向往之將來的生動畫面，它既是可以被描述的，又是具有挑戰性的，同時，它還指出了一個組織工作的具體方法以及在這個組織工作的人們的期望獲得。愿景不會年年改變，相反，它是一個歷久彌堅的承諾。

作者認為，愿景，顧名思義就是心愿和遠景，企業愿景是企業及相關利益者對企業未來持續成長的良好預期，承載著企業及相關利益者為之而奮斗的共同心愿。企業愿景必須是清晰、可操作的。沒有清晰的愿景，企業就沒有生存之根本;沒有可操作性的愿景，企業就沒有發展之依靠。清晰而可操作的愿景對企業的意義是重大的，美國西南航空公司就有著清晰而可操作的愿景——“讓每位民眾都乘得起飛機”，那么，這個愿景為西南航空公司帶來了什么呢?它讓西南航空公司成為行業中獲得持續盈利時間最長的公司，并被評為最適合工作的航空公司，這足以讓每個西南航空人自豪。同時，請注意，工作在一個讓你自豪的企業，你會怎么做?……，這就是愿景造就的良性循環。

2 企業愿景開發模式

開發模式如下圖所示:

2.1 建立開發小組

企業愿景開發首先要建立開發小組，如果僅僅是企業高層領導由上而下的推行，也許可以得到大家的服從，但是得到大家承諾的可能性將降低。全員參與是必要的，但是要通過全員討論而得出一個共同愿景也是不現實的，這就需要建立一個代表全員而又能匯集全員意見的愿景開發小組。開發小組既然要代表全員意見，就需要從企業及企業相關利益者多個方面尋找小組人員。這個小組的成員必須有足夠的動力來啟動并維系愿景的開發過程，小組人員要對這項工作的重要意義有足夠的認識，以致小組成員本人就為能有幸參與如此意義深遠的工作而興奮，為成為未來偉大企業的愿景締造者而自豪。

開發小組人員構成如下圖所示:

2.1.1 企業董事長

開發愿景的一個最佳出發點，永遠是一個有組織的最高領導人領頭的代表性群體。最高領導人的參與有利于愿景開發的順利進行及執行，當愿景開發過程中小組人員意見出現分歧時不至于無人調解而導致愿景開發的停滯，董事長是作為一個最終調解人而出現的。實際上，愿景的形成基本上來自于領導者的愿景。領導者愿景的形成來自于組織存在的理由、對于未來環境的基本假設、以及領導者本身的信仰和理念。這些要素經由領導者“心智模型”的過程，而以為未來圖像的方式呈現，是一種對于組織及其成員的渴望。然而領導者愿景并非組織成員共享的愿景，開發小組的主要任務就是在領導者愿景的基礎上融入個人愿景，以形成企業成員認可的共同愿景。

2.1.2 企業首席執行官

董事長作為最高領導人監督著愿景開發的方向，企業首席執行官則是愿景開發小組的具體領導者。說是領導者主要是指領導整個開發小組的有序運轉，而不是指其在開發小組中具有職位權力，企業首席執行官同樣是開發小組的一員，有著與其他小組成員同樣的權利和義務。

2.1.3 各部門負責人

各部門負責人對于本部門在本企業的定位最為了解，也清楚本部門的訴求，同時在制定愿景的過程中對于本部門的意見收集和統一也最有權威性，當然這同時要注意職位權力所帶來的意見趨同和隱性意愿的表達障礙。隱性意愿就是內心想表達卻有違傳統或內部文化的意愿。這種隱性意愿也許是企業內部人員最為期望的一種意愿，源于個人的價值觀之中。這種意愿的表達障礙不僅對于人員的個人發展是極為不利，還會導致個人對企業共同愿景的不認同，這就需要各部門負責人注意操作方式上的運用，盡量規避此類問題的發生。無記名的意見表述可能是一種有效的方法，但是非接觸式的意見表述僅僅對于意見收集起到較好的作用，但部門內部的意見討論過程卻需要部門人員的切身參與，這就需要部門負責人藝術性的處理技巧，創造一個自由平等的氛圍讓員工們盡情闡述，這不是需要時就可以做到的事，而是需要部門負責人長久的構建，構建一個讓部門內部員工信任的模式。

2.1.4 員工代表

員工之于企業的重要性不必討論，將員工代表納入愿景開發小組，是基于員工隱性意愿合理表達為出發點的。一個未充分考慮員工個人愿景的企業愿景是不完備的，僅僅通過部門負責人的部門內部調查不足以讓員工個人愿景有效表達，這是共識。個人愿景是共同愿景的基礎之一，共同愿景是由個人愿景匯集而成，借著匯集個人愿景，共同愿景獲得能量。所以一個企業愿景的開發，員工代表的參與是必要的。

2.1.5 工會代表

工會是職工自愿結合的工人階級的群眾組織，各級工會代表職工的利益，依法維護職工的合法權益。工會作為職工權益的法定代表者，在企業與職工的關系中發揮著積極有效的作用，同時工會對企業的影響也是重大的，如果讓工會代表參與到企業愿景制定過程中，如此產生的企業愿景將同時會得到工會的認同，當然這個工會代表必須是工會中具有影響力的人物。工會認同企業愿景的前提是企業愿景的制定充分考慮了員工個人愿景，員工個人愿景在企業愿景的實現過程中得以實現。

2.1.6 企業外部相關利益者代表

這里所說的企業外部相關利益者主要是指銀行等金融機構、企業所在社區、政府主管單位等，它們構建了企業的生存環境，影響著企業的生存發展。一個企業的愿景有必要也必須得到企業外部相關利益者的認同，企業外部相關利益者對企業愿景的認同有利于企業的日常經營管理的順利進行，有利于企業的順利融資，也有利于得到政府部門的支持，這些對于一個企業來說都是企業成長壯大的有利條件。企業外部相關利益者代表的選擇也應該其所在機構的負責人之一，只有這樣才能保證其所在機構對企業愿景的充分支持。

2.1.7 企業人員家屬代表

個人的發展離不開家庭的支持，家庭對于個人愿景的實現是尤為重要的。員工家屬人員的參與讓其對企業最終制定的共同愿景充分認可，切身感受企業蓬勃的生命力，進而對自己親人處于一個如此優秀的企業而倍感自豪，充滿希望，家庭對于個人的認可，對于個人所在企業的認可，會極大的加強個人對企業的忠誠度與責任感，所以說在愿景開發小組中聘請家屬代表是很有必要的。

2.1.8 獨立人員

這里所說的獨立人員是指愿景開發領域的專家學者，專家學者的經驗和知識可以讓企業的愿景開發更加合理有序，在出現問題之前有可能做及時的調整，專家學者的作用是企業人員所不能代替的，作為獨立于企業的人員參與到企業愿景的開發，可以以更為清晰的視角去審視企業愿景。

當然，企業愿景開發小組的組織結構必須合理，以便更加有效進行愿景開發，作者認為建立以董事長為核心領導的平等組織架構是一種較為有效的模式，董事長在小組中以最終調解人居于最高層，首席執行官負責小組的正常運轉，不具有職位權力而與其他小組成員一樣具有同等的權利和義務。當然讓員工和部門負責人及首席執行官自由平等討論，現實來看很難做到，職位權力的影響是很難忽視的，這就需要董事長本人一以貫之的不懈推進，董事長本人需要有足夠的決心去建立企業愿景。小組中的獨立人員還具有另一個職能就是讓小組成員的愿景在共同愿景中得以表達，而不是趨同于董事長的個人愿景。

要特別注意的是，我們應該清楚企業愿景是為企業的整體利益而服務的，而不是要絕對的顧及個人利益導致愿景偏移。

2.2 企業現狀描述

開發小組在制定企業愿景之前要對企業現狀進行分析。企業現狀的分析應該從多個角度:企業領導、團隊、企業的其他部門、客戶、供應商、合作伙伴等等。要著重對企業環境現狀、企業發展現狀、企業員工現狀進行描述。對企業環境現狀的分析我們將在第三章作詳盡的敘述，企業發展現狀的分析主要描述企業在行業中的地位及企業自身的發展狀態，作為一個企業，你的融資、現金流是多少?你的投資風險是多少?你的應收款是多少?你的存貨比例是多少?等等，這些反映企業自身發展狀態的指標都要考慮。最后還要分析企業員工現狀，主要是指員工滿意度分析。詢問現狀要問為什么會成為這個樣子，不要追求誰造成現狀，而要問現狀為什么會是這樣，從基本著力點去分析。無論如何，描述現狀應該盡可能簡單，現狀描述是為了激勵人們從現狀出發努力想愿景邁進而不是為現狀感到遺憾。對企業現狀描述是企業制定愿景的一大要素，讓愿景的制定更為實際，可操作。

2.3 人員訴求

《現代漢語詞典》中對“訴求”作如下定義:1.陳訴和請求;2.追求和要求。人員訴求在這里是指企業人員對于個人愿景和企業愿景的訴求。

首先，愿景開發小組要對企業人員的訴求進行匯總，這就要求小組成員對其各自負責的部門或人員進行訴求調查，通過對全員的調查，每個小組成員都要注意總結歸納，形成一個本部門的“共同愿景”，也就是對于企業的愿景有一個本部門的一致看法。

其次，小組成員完成第一步后，要求小組成員基于第一步基礎上說出各自眼中企業的情形狀態是什么樣的，各自對于企業的“愿景”，同時要求小組的每個成員討論他們各自的“愿景”，每個成員對自身以及對所在組織的抱負志向是什么?他們的期望是什么?這個過程要小組成員形成關于愿景的一些組成要素。

2.4 歸納關鍵因素

通過上一階段的討論，我們形成了一些關于愿景的組成要素，由于愿景的制定不可能接下來我們就要討論愿景的關鍵因素，當然這場關于什么是構成愿景的關鍵因素的討論，即可局限于小組內部，也可以擴大到整個企業。當然討論的過程中不乏一些與企業高層管理者對將來構想相抵觸的觀點，但一定不要采取制止的手段來解決，而是要做到真正的自由討論，如果采取制止的措施只會讓制定的愿景的認同感降低。

2.5 建立共同愿景

界定企業愿景的關鍵因素之后，開發小組就要為企業建立共同愿景。共同愿景并不是指個人愿景的共同點，而是將個人愿景的實質加以提煉，匯聚而成，因而共同愿景能反映個人愿景中的實質。共同愿景的建立是極為重要的，凡是成功的企業，都擁有一個激動人心的“共同愿景”:福特汽車公司“讓大眾能擁有汽車”;蘋果電腦公司“讓每人擁有一臺計算機”;聯想集團“扛起民族微機工業的大旗”;IBM公司“無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類進步”;迪斯尼公司“制造快樂的公司”。

羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)與戴維·諾頓(David Norton)在其研究中已經證明愿景障礙是影響戰略實施的最主要的因素，即大多數人對企業的愿景沒有認同感，是被動的接受外界強加的戰略。沒有理解愿景與戰略的一致性，因此就談不上對戰略的有效實施。這就需要我們務必切實有效的建立共同愿景。

作者認為共同愿景最好能一句話表達，一句簡明清晰的讓全體人員能隨口脫出的共同愿景，會讓人對其有更加深刻的理解，如此簡明清晰深刻的共同愿景會讓企業人員對企業的未來更有現實感。冗長的企業愿景宣言也只能裝裱起來掛在企業大廳的墻壁上，匆匆走過的員工難以對其有什么深刻的理解。當然對于外界人員來說理解這句話是困難的，這就需要我們對企業愿景做生動描述，就像福特汽車公司的“使汽車民主化”，亨利·福特對其作了生動描述:我們將為大多數人建造一輛汽車……它的價格非常低，在上帝廣闊的空間里，任何收入不高的人都能擁有一輛汽車與他們的家人一起共享快樂幸福的時光……當我們實現這一夢想時，每個人都買得起一輛車，每個人都將擁有一輛車。馬匹將從我們的公路上消失，汽車是理所當然的……(我們將)給許多人提供薪水不錯的就業機會。很明顯，這段生動描述使人更容易理解這句話的含義，并且讓人對愿景的實現充滿信心。

2.6 愿景檢驗

開發小組建立共同愿景之后，需要先對愿景進行檢驗，檢驗的方法就是試推廣，在整體范圍進行試推廣，開發小組負責反饋工作，觀察人員對愿景的反應是否積極，是否存在抵觸情緒，是否獲得了認可，如果在檢驗過程中確實出現了問題，開發小組要及時針對問題進行調整改善，以獲得更大范圍認可的共同愿景。在檢測企業愿景是否經得起推敲的過程中，“情景規劃”是一個非常重要的工具。皇家荷蘭殼牌公司就是由于大大得益于上世紀70年代創建的專注于人口增長和石油價格的經濟模型，從而使情景規劃名聲大噪。現在情景規劃涉及的環節更為復雜了，通常需要從組織內外的廣大人群中獲取信息，而且現在的信息需要涵蓋社會的更多層面，包括收入分配、人口結構的變遷、氣候變化影響，等等。

2.7 舉行愿景誓師大會

愿景誓師大會原本是愿景推廣階段的一部分，我們單獨把其列為一個階段主要考慮了中國的文化傳統，形式的增加更加渲染愿景的重要意義。愿景誓師大會是一個必要的步驟，全體人員一起感受共同開發的企業愿景的壯觀景象，感受企業宏偉的未來，更加增加了員工的使命感和歸屬感。愿景誓師大會有兩個目標:(1)確保員工對文化與傳統能全面了解;(2)讓每位員工知道自己的崗位對企業的貢獻，自己的努力會讓企業不一樣。

2.8 愿景推廣

把愿景推廣到整個企業，還需要開發小組作進一步的工作，就是調動各部門的積極性，讓各部門在企業共同愿景的宏偉藍圖下制定各部門自己的部門愿景，這項工作需要在開發小組的協助下進行，部門負責人不僅要在開發小組的幫助下制定部門的部門愿景，還要在部門愿景的基礎上，鼓勵員工建立調整自己的個人愿景，并進行交流。員工個人愿景完成交流后，統一上交到人力資源部門，員工發展主管據此開展培訓和教育活動，在企業條件許可的范圍內盡量幫助員工實現愿景目標。部門負責人更要對下屬員工的愿景了如指掌，一方面幫助其實現愿望，另一方面適時提醒下屬為實現自己的愿景而努力，這樣共同愿景就被充分引入整個企業了。

3 結語

松下電器公司創始人松下幸之助曾經說過，任何一個企業都不可能長久地生存下去，都是會被淘汰的，但他認為，延長企業壽命，讓企業永葆活力的來源之一就是實施愿景管理。真正的愿景式領導不只是具有提出愿景的能力，他們也具備愿景的執行能力，在洞察社會、市場、產品、客戶發展趨勢的基礎上，他們提出企業發展愿景。同時也注意建立與愿景有關的戰略措施和實施策略，以及配套的組織文化、管理流程系統、人員素質培養等管理流程中的關鍵因素，正是通過識別這些事關愿景能否真正實現的關鍵要素，企業才可能實現真正的愿景管理。

愿景推進要求企業建立專門的愿景管理小組，這里我們可以任命愿景開發小組中的企業內部人員擔當，這個機構的設立是長久的。愿景管理小組的一個重要任務就是愿景分解，企業領導者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業愿景，一邊干著背道而馳的事。但要做到這些，卻并不容易。合理“分解”企業愿景每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一撮而就的，正因如此，將愿景進行分解，就更顯其必要性。愿景分解可以按企業內不同的階層分解，也可以按不同的階段分解。

最后，愿景的落實要有階段性，愿景的階段性實現過程要能讓全體人員看得見，員工們要在實現愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景實現了大家才能分享，這是重要的，打一場遙遙無期的仗的前提是要有小戰役的勝利。

參考文獻

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