企業(yè)集團財務(wù)管理問題研究

摘 要:伴隨我國市場經(jīng)濟的整體推進，企業(yè)集團化趨勢日趨明了，越來越多的企業(yè)正在逐漸成長為企業(yè)集團。與之而生的企業(yè)集團財務(wù)管理問題成為企業(yè)集團所正面臨的系列課題中的重中之重。結(jié)合實踐，在對當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理集團研討研究的熱點問題之上，提出當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理中最易陷入的過分集權(quán)誤區(qū)、被廣泛忽視的內(nèi)控機制建設(shè)缺位等兩大問題是實操中的突出共性癥結(jié)，并對此兩大亟待解決的共性問題提出了有針對性的解決之道。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;財務(wù)管理;相對集權(quán);內(nèi)控建設(shè)

中圖分類號:C93

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0231-01

隨著對企業(yè)集團財務(wù)管理理論研究的不斷深入，企業(yè)經(jīng)營者和財務(wù)工作者對于企業(yè)集團財務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)價值量的最大化、企業(yè)集團財務(wù)管理應(yīng)強化集團企業(yè)的資金管理、實施全面的預(yù)算管理、實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度等具體問題已有較為廣泛、明確的認(rèn)識，并已付諸切實有效的實操中。

1 當(dāng)下國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

如何強化企業(yè)集團財務(wù)管理?筆者結(jié)合工作實踐，并經(jīng)大量調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下，我國企業(yè)集團財務(wù)管理主要存在兩大問題:其一，模式選擇問題;其二，部分管理機制建設(shè)不完善，特別是內(nèi)控機制建設(shè)缺位問題最為突出。

1.1 存在誤區(qū)——管理模式選擇問題

財務(wù)管理體制的核心在于對集團與分權(quán)的有效選擇。世界范圍內(nèi)，縱觀那些發(fā)展歷史較長、經(jīng)營良好的大型企業(yè)集團，其財務(wù)管理模式?jīng)]有一家是始終如一的，其財務(wù)管理模式的選擇都具有一定階段性。其常見模式主要有集團模式、分權(quán)模式、集團與分權(quán)相結(jié)合的模式等三種類型。具體到我國現(xiàn)代企業(yè)集團的財務(wù)管理，當(dāng)前，我國不少企業(yè)集團在財務(wù)管理模式的選擇上往往會陷入一個誤區(qū)，即企業(yè)集團財務(wù)管理過分集權(quán)，并試圖一步到位。這一誤區(qū)直接導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理與企業(yè)集團分權(quán)程度不匹配的矛盾出現(xiàn)。

1.2 緊迫問題——內(nèi)控機制建設(shè)缺位

筆者結(jié)合工作實踐，并經(jīng)大量調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下，我國企業(yè)集團財務(wù)管理各項機制建設(shè)中，被廣泛忽視和建設(shè)最為缺位的是內(nèi)控體系建設(shè)問題。在內(nèi)控建設(shè)方面的意識和積累還乏善可陳，風(fēng)險管理、內(nèi)部控制等多見諸于企業(yè)集團的財務(wù)管理文件中，而真正認(rèn)清其內(nèi)涵并付諸實際者甚少，這從客觀上導(dǎo)致了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理在內(nèi)控體系建設(shè)上普遍存在如下幾類共性問題:內(nèi)控管理與風(fēng)險管理意識淡薄;內(nèi)控管理組織建設(shè)缺位;管控模式缺乏合理性;內(nèi)控管理體制不健全。主要表現(xiàn)在:

1.2.1 內(nèi)控管理與風(fēng)險管理意識淡薄

在企業(yè)集團成長過程中，很多企業(yè)集團都將精力過多地集中在追逐市場占有率及注重規(guī)模擴張等競爭層面上，風(fēng)險管理、內(nèi)控管理意識淡薄，在多元化、國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)下一味地尋求發(fā)展速度。

1.2.2 內(nèi)控管理組織建設(shè)缺位

內(nèi)控管理意識淡薄，直接引致了企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控管理組織建設(shè)缺位問題。由于公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)控管理組織不健全，在企業(yè)經(jīng)營過程中就不能有效制衡管理層的強大權(quán)力。

1.2.3 管控模式缺乏合理性

內(nèi)控風(fēng)險管理組織建設(shè)缺位等因素，使得企業(yè)集團財務(wù)管理從根本上沒有合理的管控模式，在這一局面下，直接導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理缺乏有效的內(nèi)控和相互制衡的機制，無法有效控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險。

1.2.4 內(nèi)控管理體制不健全

企業(yè)集團財務(wù)管理缺乏系統(tǒng)的成套風(fēng)險管理體制，財務(wù)管理運用風(fēng)險管理工具和內(nèi)控體系的執(zhí)行意識淡薄，缺乏對內(nèi)控管理情況的檢查、分析、監(jiān)督和提升。

2 強化企業(yè)集團財務(wù)管理的措施

《孫子兵法》曰:“水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常態(tài)，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神。”對于企業(yè)集團而言，財務(wù)管理亦如此。

2.1 財務(wù)管理模式宜相對集權(quán)

財務(wù)管理模式的選擇要充分考慮企業(yè)集團的實際情況，與企業(yè)集團的所處的發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境，特別是企業(yè)集團的分權(quán)程度、整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素息息相關(guān)，上述因素或因素組合不同，所采用的財務(wù)管理模式也應(yīng)不同。

2.1.1 集權(quán)管理要適度

當(dāng)前，筆者認(rèn)為過分集權(quán)的財務(wù)管理模式不適用我國大多數(shù)企業(yè)集團，過分集權(quán)對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性，而相對集權(quán)的財務(wù)管理模式較之更適用，在實際運作中，依據(jù)企業(yè)集團自身特征，相對集權(quán)程度也有所不同。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機制，應(yīng)堅持集權(quán)適度，分權(quán)合理的原則，處理好集團母子公司間的財權(quán)分割，統(tǒng)一管理、分級核算;適度集權(quán)、分層控制。

2.1.2 集權(quán)管理主要控制點

過分分權(quán)有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但難以發(fā)揮集團整體優(yōu)勢和產(chǎn)生資源聚集效應(yīng)。在實操中，要明確控制財務(wù)管理的集權(quán)程度，制定分權(quán)控制規(guī)范，一般而言，當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理的集權(quán)范圍主要涵括:融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運營權(quán)、資金監(jiān)控權(quán)、預(yù)算管理權(quán)、收益分配權(quán)、績效考核權(quán)等主要關(guān)鍵控制點。

2.2 加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，健全內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系

2.2.1 內(nèi)控體系建設(shè)的環(huán)境分析和必要性

從微觀小環(huán)境而言，“戰(zhàn)略控制是指在戰(zhàn)略的實施過程中用以確保戰(zhàn)略行為或戰(zhàn)略活動能夠依照戰(zhàn)略計劃完成并達成目標(biāo)，對戰(zhàn)略進行跟蹤發(fā)現(xiàn)問題或變化，進而修正任何重大偏離的一種監(jiān)視程序。” 隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展及企業(yè)管理者對現(xiàn)代先進管理理念和創(chuàng)新方法的認(rèn)知，企業(yè)內(nèi)控體系必將成為企業(yè)管理核心競爭力之一，內(nèi)控體系建設(shè)將會

成為更多企業(yè)和企業(yè)家的選擇。

從宏觀大環(huán)境而言，2008年，財政部等相關(guān)部門聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》進一步指出:首先要求上市公司限期建立企業(yè)內(nèi)部控制體系;其次要求在國有企業(yè)以及其它類型企業(yè)中逐步推進內(nèi)控建設(shè)。2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)執(zhí)行的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求上市公司對本公司內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，并聘請中介機構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進行審計。

就企業(yè)集團財務(wù)管理而言，樹立正確的企業(yè)風(fēng)險和內(nèi)控管理理念是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理機制建設(shè)的當(dāng)務(wù)之急和重中之重，企業(yè)必須盡快建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部控制體系，從內(nèi)控組織的建設(shè)、整合創(chuàng)新管控模式、完善可持續(xù)的財務(wù)風(fēng)險管理體制等具體步驟和措施，推進企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控體系的建設(shè)和水平，從而推進企業(yè)集團財務(wù)管理能力和水平。

2.2.2 內(nèi)控體系建設(shè)的改進舉措

對于必須推進內(nèi)部控制體系建設(shè)的國內(nèi)企業(yè)集團而言，在內(nèi)控體系類型選擇上也必須實現(xiàn)創(chuàng)新，較之傳統(tǒng)的內(nèi)控體系建設(shè)，戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)控建設(shè)則更關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向與風(fēng)險控制的平衡，改善了傳統(tǒng)的內(nèi)控建設(shè)高度關(guān)注風(fēng)險而忽視企業(yè)戰(zhàn)略的片面化的缺陷。

在明確了建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制體系”的前提下，針對前述當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理在內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中存在的四類共性問題，提出“一對一”的解決方案和改進措施。

首先，強化企業(yè)風(fēng)險管理意識，推進內(nèi)部控制體系建設(shè)。在強化國內(nèi)企業(yè)集團財務(wù)管理中，要強化企業(yè)風(fēng)險管理意識，推進內(nèi)部控制體系建設(shè)步伐。在企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部控制體系建設(shè)的過程中，要創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)，通過富有實效的企業(yè)內(nèi)控管理文化來保障企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的扎實推進。

其次，建立“核心導(dǎo)向”的內(nèi)控管理組織。企業(yè)集團財務(wù)管理有了風(fēng)險管理意識和內(nèi)部控制理念，有了內(nèi)控文化的牽引，還要付諸于內(nèi)控組織的建設(shè)，才能保障內(nèi)部控制體系建設(shè)得以順利推進。企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控體系組織的建設(shè)要與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)控體系的建立保持高度的對稱性，遵循“深淺適度”的原則，重點建立“核心導(dǎo)向”，既要關(guān)注財務(wù)管理模塊的建設(shè)，又要根據(jù)企業(yè)的資源與能力，進行階段性組織建設(shè)。

再次，創(chuàng)新管控模式，增強內(nèi)控體系的針對性與合理性。國內(nèi)企業(yè)集團要結(jié)合企業(yè)自身特色，整合現(xiàn)有資源，創(chuàng)新管控模式。具體實操中，要加強集團內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督，如檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況，檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和年度計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值等情況。另外，從子企業(yè)層面上看，各單位也要建立健全的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，明確內(nèi)部管理責(zé)任，規(guī)范管理流程，加強會計監(jiān)督，保持企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控體系的一致性。

2.2.3 健全內(nèi)控管理體制

國內(nèi)企業(yè)集團要根據(jù)行業(yè)特點和自身特點，建立健全財務(wù)管理內(nèi)控管理體制。財務(wù)管理內(nèi)控管理體制要與企業(yè)集團績效掛鉤，在對內(nèi)控建設(shè)及運行的狀況進行適當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的評估的基礎(chǔ)上，對相關(guān)組織或部門，實施績效考評，結(jié)合績效考評結(jié)果，對企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控體系進行持續(xù)優(yōu)化，實現(xiàn)內(nèi)控體系的持續(xù)化建設(shè)。

參考文獻

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