工程機械行業大規模定制時代保供策略研究
2010-12-31 00:00:00聶春艷
現代商貿工業 2010年19期
摘 要:2008年的金融危機席卷全球，給全球的企業造成了不可估量的影響。許多企業在金融危機中都遇到兩大難題:一是庫存多;二是應收帳款收不回來。為降低庫存，很多企業只好再降價再銷售，但是這樣并不能幫助企業順利的度過危機。特別是對于工程機械行業來說，產品成本相比其他行業來說很高，如果只是一味的降價銷售，就會使得企業喪失利潤，更別提度過金融危機了。這時的企業更應該通過有效的管理來消除企業的庫存和應收賬款等問題，使整個企業的管理有效提升。
關鍵詞:工程機械行業;大規模定制;零庫存;保供策略
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)19-0053-02
1 最新的發展趨勢分析
美國的安德森在《長尾理論》里兩句話，“在信息化時代每個企業應該是低成本提供產品，高質量地幫用戶找到它”。如果低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在的大規模制造，而應該是大規模定制。大規模定制就要求零庫存下即需即供，企業沒有庫存，不壓貨。如果用戶需要產品，企業可以馬上交給客戶，不會缺貨;在銷售淡季時，企業也不會形成庫存。這既保證了供給，又使企業的庫存成本降至最低。即要從以往的以賣方為主導的“為產品找客戶”轉變成“為客戶找產品”的買方為主導。即滿足不同客戶的不同需求，為客戶量身定制，以最好的滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度。這種客戶定制的整個操作流程如圖1所示。
要做到零庫存下的即需即供是非常困難的。這就要求企業的采購部門要有非常強大的保供能力，即供應的及時性與準確性。及時性即能使生產按計劃順利進行，不會延誤生產。準確性即采購的物料能準確的與產品匹配，以保證產品的高質量。工程機械企業要保證原材料的生產供應，即要求采購部門工作的有效性同時也要求高效率，又要供應商的密切配合，需要與供應商有良好的合作伙伴關系。不論是哪一個環節出了問題，不僅會使采購成本上升，又會影響正常的生產計劃，使生產暫停。采購成本一直以來都是制造業企業中最大的成本開支，有數據表明，制造業企業經常性開支不會超過平均制造成本的3%，勞動力成本不會超過6%，而采購則占到55%-80%。
隨著經濟的全球化，企業之間的競爭越來越激烈，企業之間的競爭不再只是局限在產品的價格、質量、或者服務等的其中的一方面，而是逐漸演變成整個價值供應鏈的競爭。而對于工程機械制造業來說，研發、生產和服務就成為整個價值供應鏈環節中最重要的三個環節。為了打造企業的價值供應鏈的核心優勢，企業逐漸開始采取前向一體化、后向一體化和水平一體化的發展戰略，但是對于工程機械制造企業來說，每個產品所涉及到的零部件多達上千，如果企業全部選擇自制的話，既耗費人力資源、物質資源又耗費資金，同時降低企業的整體生產效益，最主要的是這根本就不符合成本效益原則，同時也是不現實的。因此企業主要采取的是在核心零部件上掌握核心技術，其他一般性的物料則采取生產外包的形式。這樣既能保證生產的高效率同時又能保證最經濟的采購成本。2 保供過程中存在的問題
高質量的為客戶找到他需要的產品，現在用戶面對的不是你一個企業，而是全球很多企業，要高質量的幫助用戶找到他需要的產品，要求產品在全球具有非常的競爭力，而且還必須保證企業的正常盈利，這對中國的企業來講，是相當大的挑戰。現以工程機械行業的市場領導品牌為例，來探討一下工程機械制造企業的保供問題。
目前該企業正在學習日本的精益生產方式，即JUST IN TIME的生產方式。這就要求零庫存下的即需即供。也許是由于改革的初期，因此整個的實施流程不是特別流暢和成熟。在企業內采購工作主要是由商務部負責的，整個采購工作存在的問題主要有以下幾個方面:
(1)整個商務部的辦公區域嘈雜擁擠，辦公條件和環境沒有和人員相配套;
(2)員工的工作積極性不高，沒有激情，容易急躁;
(3)不能按時按質按量的完成工作指標，需要跟單員或者上司的三催四請，但是仍然不能很好完成工作;
(4)效率不高，主動性不夠。生產物料的按時平均回貨率在60%—70%左右，一般都在月底時倉促的完成工作任務，而且過程中需要上級主管不斷的催促。
3 存在問題的原因分析
商務部的采購流程如圖2所示。
首先由ERP系統產生計劃訂單，然后由系統自動轉換為采購申請，然后由物流工程師轉換為采購訂單，日常性的生產物料不需要經過審批直接把采購訂單下達給供應商，然后就跟蹤供應商的生產送貨狀況，使供應商能按時按質按量的送貨。商務部的基本工作流程大致就是這樣。一般出問題的環節:
(1)物流工程師沒有及時將采購申請轉換成采購訂單，導致訂單過期，不能及時轉換成采購訂單，因而也就不能及時發送訂單給供應商，
(2)采購訂單沒有及時下達給供應商。導致訂單不能及時發送到供應商，因而供應商不能及時供貨。
(3)采購訂單分配額度不合適。基本上每種物料都有對應的比較長時期合作的供應商，一般為獨家供應商，當然也有兩家以上的供應商供應同一種物料。一般兩家以上的供應商供應同一種物料就存在著一種額度問題，一般是物流工程師根據自己的感覺判斷然后來分配供應額度，這就存在著一個隱患。
(4)物流工程師沒有及時跟進供應商的交貨情況。供應商是否及時組織生產，是否能按時按量按質交貨，期間是否發生意外情況導致供應商不能及時送貨。沒有把供應商的供貨情況及時進行反饋，需要跟單員三催四請。
(5)供應商沒有及時安排生產或者產能不夠。主要有三種情況，一是供應商沒有及時及時接受訂單;二是供應商接受訂單之后沒有及時安排生產;三是供應商的產能不夠，不能按需求量供應。一般的物料給供應商的生產周期一般為3-6天，再加上以上的三種情況導致供應商不能保證供應。
(6)采購計劃不明確。采購計劃一般是由系統在每月初下達到商務部的，但是在采購時有些物料已經回貨，因此系統的計劃就會與實際有出入，因此每天會由跟單員進行手工更新計劃，這樣就同時存在著系統計劃與手工計劃，采購人員不清楚以哪個計劃為標準，導致最后不能按期按量的完成訂單。
(7)員工的工作量大且繁瑣。每個物流工程師所負責的物料在300-1000項之間，要把這些物料采購申請一一轉換成采購訂單，然后下達給供應商，最后是跟進落實到貨情況。
4 保供策略研究建議
4.1 若是采取手工下達訂單
(1)明確統一遵循的采購計劃。手工計劃是最新的采購計劃，因此應該明確告知采購人員以手工計劃為標準。
(2)明確采購人員的日常工作內容，使員工對于自己的工作能了如指掌，避免遺忘一些重要的工作。這個可以借鑒中國電信的“開門七件事”的做法，即在公司的內部辦公系統列出員工每日的工作內容。
(3)員工加強自身的時間管理。可以對每天的工作內容進行級別設置，設置類別如圖3所示。
區域一:這是既緊急又重要的事，因此需要第一時間完成這類工作。
區域二:這是緊急但是不重要的事，因此可以這類工作可以在完成區域一和三的工作之后著手完成。
區域三:這是不緊急但是很重要的事，因此需要提到次優先完成工作日程上。
區域四:這是既不緊急也不重要的事，因此可以最后完成這類工作。
員工對自己每天的工作進行這樣的劃分之后，就明確了工作的輕重緩急，既不會遺忘工作內容，又能提高工作效率。
(4)著力提高員工的工作積極性。采購工作是一項技術含量不是很高的工作，這項工作的挑戰性主要是工作量大且繁瑣，加之公司對員工的考核方式主要是懲罰方式，即罰錢，嚴重的話就降級或者辭退。這就導致員工的激情和積極性很容易被消磨掉，進而影響工作的質量和效率。
(5)加強與供應商的溝通與交流，與供應商建立良好的合作伙伴關系。很多大型知名品牌企業，會挾企業的市場地位與大額采購優勢，逼迫供應商大幅降價以節省采購成本。或者在與供應商的合作過程中頤指氣使、盛氣凌人，這樣的合作方式必將失去供應商的忠誠與信賴。
(6)建立并且充分利用好供應商數據庫。可采用供應商門戶系統軟件對供應商進行管理，系統記錄下每次與供應商的合作情況，結合供應商的服務態度，對供應商的企業信譽、供應能力等進行評價，在分配訂單額度時，以這些評價為依據在供應商之間進行合理的分配，以保證生產的正常進行。
4.2 若是采取系統自動向供應商下達訂單
可采用供應商關系管理系統(SRM)。
雖然ERP系統能夠根據產品訂單計算原材料的使用情況，但是這僅僅是總量層面，并不涉及每一個供應商的具體配額，也不涉及送貨時間，采購人員的主觀意識很強。一旦企業出現人事變動，由于很多的零部件是定制件不能用于別家廠商，很容易造成供應商的產品浪費，并損害雙方的長久關系。
在SRM平臺下，企業的零部件需求可以被分成兩部分，一部分是需求計劃，供應商可根據其備貨;另一部分是ERP系統管理生產排程，而SRM平臺可以將生產排程中的缺貨狀態反饋給供應商，供應商則按時間送貨。這樣就可以使生產計劃與供應商的配合程度很高，從而使庫存占用率和缺貨率持續下降。既節省了庫存成本和管理成本，又能保證生產的順利進行。這就形成了一個迅速的反應機制，即采購部門對生產部門的迅速反應機制。這樣的話采購部門的工作流程就變得異常簡單:
從圖4我們可以看出，采購員的工作量減少了很多，大部分的工作都由系統自動完成，采購員只需要負責跟催供應商的供貨情況。這樣既可以有效的減少或者避免由于員工的工作失誤導致的延遲供貨，又能有效防止供應商產能不足導致的供貨不足。
制造企業零庫存下的即需即供，是對企業的整個供應鏈流程的一個優化再造，將會極大的提高整個供應鏈的工作效率。而采購部門高效的保供工作，將是整個供應鏈的關鍵一環。高效的保供既需要采購人員的細致工作又需要供應商的精誠合作，因此企業應在這些關鍵環節尋求效率的提高。
參考文獻
[1]張瑞敏.從大規模制造到大規模定制《開啟中國制造的新時代》[J].經理人，2010，(04).
[2]馬建勛.歐普照明的成長共同體《攜信息化打造全新管理模式》[J].經理人，2010，(04).
