論并購重組后企業文化整合

摘 要:以并購重組后新企業的文化整合為研究對象，通過全面分析影響并購重組企業文化實現有效整合的因素，并購重組的企業文化整合的內容，討論并購重組企業實現文化整合的途徑。

關鍵詞::并購重組;企業文化;整合

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0008-03

并購重組后的企業，文化戰略做為企業整體發展戰略的重要組成部分，其企業文化建設的好壞，不僅影響新企業員工的士氣和精神，而且決定企業的決策行為，影響的企業組織的效率，制約企業今后的發展方向。文化整合是并購后企業最艱難的工作之一，因為文化的整合需要改變并購雙方歷史的企業文化差異，需要通過實現兩種企業文化的交融，化解沖突，最終實現認同整合。因此并購企業文化的整合對并購的成敗至關重要，是企業走向成功的基石，有必要對此進行探討。

1 影響并購重組企業文化實現有效整合的因素

1.1 并購企業雙方文化差異

不同的企業在長期的經營實踐過程中，由于企業的歷史傳統、行業特點、體制模式、員工素質等方面存在著差異，因此形成了不同的文化價值觀，造成員工意識和行為規范的差異，使得企業文化必然具有不同的特點和個性，存在沖突的隱患。特別在并購重組完成后，并購企業會有一定的心理優越感，認為自己是優勢企業，被并購方是劣勢企業，會要求按照并購企業的管理方式行事。而另一方面，被并購企業伴隨著人事、機制的調整，原有的決策方式被剝奪了，會產生抵觸情緒，加劇文化差異造成的沖突，影響文化的整合。

1.2 企業員工素質

企業員工是企業文化整合的主體，是企業文化的實踐者。在一個企業，員工整體素質的優劣，反映了一個企業的文明程度，成為企業能否生存和發展的決定因素，是企業競爭能力的重要標志，也成為判斷企業文化優劣的重要條件，直接決定企業文化的前途和命運。員工素質越高，創造企業文化的精品就越多，反之亦然。當然，這里所稱的員工素質的高低并不簡單指的是員工知識水平和技能水平的高低，還包含員工組織價值觀、職業意識等的綜合素養。由于并購雙方員工在年齡結構、性別結構、文化結構、技能結構上的個性差異，必將影響雙方文化的整合。

1.3 人力資源管理政策

在現代市場競爭中，人才的競爭已成為重中之重。并購后的企業信奉哪種人力資源管理理念，設置哪種人力資源管理框架，組建什么樣的管理組織框架，制定什么樣的管理制度，最終都對企業員工產生重大影響，而留住人才、穩住人才是并購企業減少人員震蕩，實施文化整合的重要內容。由于人力資源管理對員工個體而言影響是長期的，如果并購后企業無法在人力資源管理方面短時間內很好的完成整合，必將導致文化上沖突，造成企業人才無法接受并購現實而離職，使企業失去優秀的技術人才。

1.4 領導者的影響

前IBM總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》一書中說“偉大的組織機構不是管理出來的，而是領導出來的。”充分說明了領導者在企業經營活動中的舉足輕重地位，領導者做為企業的主角，是決定企業經營成敗的關鍵。他們的對并購重組后企業文化建設的定位、思路，對企業文化建設重要性的的認識，以及企業家自身特有創新精神和冒險精神，良好的工作作風和工作精神，會感染著新企業的文化建設，也直接成為影響和推動并購企業的文化整合的重要因素。

2 并購重組后企業文化整合的內容

2.1 企業精神的整合

企業精神是一個企業基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，為謀求生存發展而在長期生產經營實踐的基礎上，經過精心培育而逐步形成的，并成為整個員工群體認同的正向心理定勢、價值取向和主導意識。由于并購中不同的企業會有不同的價值觀，企業精神也不盡相同。如果新企業的員工在價值觀上存在很大的分歧，就無法達到優勢互補、協同合作的目的，因此并購后應加強宣傳動員，將不同的價值觀和行為方式規范為一種適應新企業、新文化的統一的價值觀，這是企業精神的整合是關鍵。企業的精神只有通過科學、先進的制度文化為中介，才能轉化為企業的物質文化，才能使職工得精神激勵。

2.2 制度文化的整合

企業在運營過程中，企業經營者以既定的條例、規范、標準約束員工的行為，以自己的行動方式和領導風范影響員工，自然而然就會形成一組與制度相適應的約束性文化。并購后應按照新分工協作的要求，需要建立一套新的適應企業發展的規章制度，努力消除被并購企業對新制度的抵觸，使些制度規范更好的體現價值觀，更好的轉播整合后企業文化。但要注意新制度的設立不可過于繁瑣，不要束縛員工的積極性和創造性。

2.3 物質文化的整合

企業并購必然涉及資產重組、產權變更、繼之在物質上表現為資本結構的變更和調整、員工的增減、產品甚至行業的變化、廠房設備的更新等企業有形資產的整合;其次企業并購還會帶來員工結構的變化，由此員工的工作條件、福利待遇、文化生活設施等都會發生相應的變化。企業應通過改善企業的物質基礎和生活條件，完善企業的文化設施等這些“硬件”，來物化企業的價值觀，增強企業的凝聚力、創造力及員工的歸屬感。

2.4 人力資源的整合

從表面上看，并購后企業人事關系似乎只是“雇主”與“雇員”員的關系，其實不然，員工與管理者的關系變得更加復雜微妙，并購后的企業員工必需尋找新的向心力。在國有企業的并購重組案例中，原國有企業員工對企業的參與感比較強，員工與企業領導之間是管理線條上的上下級關系，關系比較簡單。而并購重組后，員工與企業的關系感覺成了“打工者”與企業的關系，員工感覺以前的主人翁地位被完全改變。所以，企業只有通過制定合理的人力資源政策，出臺一些具體的實質性的激勵措施，盡快使員工完成角色定位轉換，特別在購并后盡快出臺明確的人才政策，盡快定崗、定編、定人，減輕員工的心理壓力，使其盡快適應新的環境。

2.5 企業形象的整合

并購后企業要對技術形象、公司形象、經營者形象等進行整合，以便給社會公眾以及企業員工形成一種全新的印象和風貌。在內部通過加強企業管理，提高產品的質量。細節上如統一的服裝、企業的標志物、整修廠房車間、改善工作環境來可以增強員工的紀律感和歸屬感。在企業外部，通過對顧客提供一流的服務提高信譽和顧客滿意度，贏得顧客和社會公眾的信任，為企業發展創造一個良好的外部環境。

3 并購重組企業實現文化整合的途徑

3.1 對企業文化現狀認真評估精辟分析

并購重組的企業文化建設是在原有“文化”的基礎上進行的，即都是“非零起點”。要從企業現有的文化狀況出發，對原有文化并非全部推翻，在尊重文化差異的前提下，通過細致的調查分析，發現購并雙方企業文化的長處與不足。充分利用企業積累的文化資源，保持文化的延續性。通過分析比較雙方文化的異同，區分雙方的文化障礙和文化差異，增強相互之間的了解，加強協作。通過分析新企業文化現狀，清楚知道企業究竟需要一種什么樣的文化，企業能從這種文化中得到什么，以便為下一步制定企業文化建設的戰略規劃，做好基礎工作。有效地將企業文化做實，主要從幾方面著手分析。

3.1.1 從企業內部面臨的主要矛盾入手

在并購企業內部往往存在的諸多矛盾，如有些企業產品的質量不高，銷路不暢，品種單一，競爭能力差;有些企業管理混亂，浪費驚人，有些企業士氣低落。人心渙散等，企業要從這些主要矛盾入手分析，思考在企業文化整合中，如何能夠引起員工的共鳴，得到認同，使企業文化建設與生產經營相結合，增強企業文化的實用性。

3.1.2 從總結原企業的優良傳統入手

企業的優良傳統及成功經驗是企業歷史上形成的好做法、好傳統、好風俗、好習慣及模范事跡，這些都是企業的文化精華所在。我國眾多的企業如國有企業在長期的生產實踐中，也都形成了各自具有鮮明特色的文化特點。在內部的文化宣傳手段都有著較豐富的經驗，手段形式也多樣化，并且相關人才的配備情況都比較好。這些好的文化傳統要應用“揚棄”的方法，認真做好分析，要有選擇的保留，有選擇地變革，解決好優良傳統的傳承問題，促進企業文化的建設。

3.1.3 從企業員工的需求入手

員工是企業文化的創造者，也是企業文化的實踐者。他們有精神、文化、心理、物質、成就感等一系列實際需求，如果忽視員工這些方面的需求，必將影響員工的工作積極性和創造性，后果會是削弱企業文化的功能。因此企業要思考如何為員工搭建發展平臺，提供員工發展機會，如何更好的開發人力資源，挖掘員工的潛能，滿足員工的需求。

3.1.4 從立足文化建設長遠規劃的需要入手

企業環境的重大變化、組織結構的重大改組和制度的重大創新，必然引起文化的沖突，企業在文化整合時就要立足實際，從企業文化建設長遠規劃的需要出發，認真分析考量，要有一定的前瞻性，要科學合理，便于操作，從而使整合后的企業文化保持一定的先進性，對企業的發展起到積極的引導作用。

3.2 對企業文化準確定位精心設計

并購重組中的文化整合所面臨得最大難點，就是精心設計新的企業文化理念體系。企業的文化理念體系包括企業的使命、企業目標、企業的價值觀、企業的道德、企業精神、經營觀、管理觀、人才觀、服務觀、員工的基本行為準則及企業風尚等。企業文化的文化理念體系的定位不能脫離實際，要立足從本企業實際出發。企業文化理念體系的設計不能由企業領導個人完成，要廣泛發動群眾，自上而下，自上而下的反復討論、提煉、概括，確定本企業的使命、愿景和發展戰略，總結傳統，挖掘底蘊，然后經企業領導和企業員工共同確認，在過程中要特別注重引導員工參與討論和決策，吸引員工參與。

新的企業文化理念體系設計要與并購企業要的文化整合方案相結合。由公司高管負責牽頭，成立相關的工作團隊，有實力的企業還可以通過聘請“外腦”的方式，借助專業的企業文化設計團隊參與指導設計，包括整合計劃、溝通計劃、安排時間表、具體實施辦法，同時設立工作項目組，抽調新舊公司的員工一同參與工作，在實踐工作中溝通過程減少摩擦、符合實際，讓不同的文化通過碰撞、溝通、交流實現相互融合。

3.3 加強溝通謀求讓廣大員工接受認同

新的企業文化理念只有得到公司員工的廣泛認同，融為員工的普遍共識，新的價值觀才能為大多數員工接受，才能檢驗企業文化整合的成敗與否。那么，檢驗標準既然是廣大員工是否認同，企業就要通過各種方式加強與企業員工的溝通，給企業員工時間來接受新的文化。

3.3.1 加強企業文化培訓

購并后企業將會對經營、生產能力進行整合和調整，企業文化的應適應這種情況，加強培訓引導促進員工的價值觀盡快的跟進。企業因并購所引起的壓力，常常會使被并購企業的員工產生對公司未來動向的憂慮和不確定感，少數一些人甚至會拒絕接受并購的事實，即便被迫接受也會因伴隨來的失落感失去對管理層的信任，使得以自我為中心，不再以公司利益為重。因此企業要通過企業文化學習培訓，使員工通過相互的磨合解決新舊企業的文化沖突。

3.3.2 加強員工思想教育

企業要采取形式多樣的宣傳活動，持續不斷的對員工進行教育、熏陶，使大多數員工認同接受企業精神，經營理念，價值觀念，并養成良好的行為習慣。企業要傾聽員工對企業發展、內部管理和薪酬水平等各方面的呼聲。強調員工的既得利益不會因組織的變革而發生大的變化，要為他們提供人力資源、企業經營、未來發展方面的各種資訊，關心協助他們渡過這段心理的尷尬期。通過溝通降低員工的不確定性，有效減少非必要的員工流動，盡量避免人才的流失，增強被購并企業的員工歸屬感。有效地通過企業文化建設來實現人員思想觀念上的統一和變革，致使其適應新的發展需要。

3.3.3 推行“以人為本”的關懷管理

作為企業管理者來說，要盡量提高員工在企業中的參與感，構建管理者與員工之間的和諧關系。要認識到員工利益無小事，時時把員工的生產安全、生活困難時時掛在心上。如對員工餐廳進行重新裝修，為一線職工提供免費工作餐，提供免費交通車，向每位職工祝賀生日，夏日提供防暑降溫飲品等;舉辦登山賽、歌詠賽、每日早班齊唱廠歌等主題多樣的文化活動，增強員工對企業的凝聚力和向心力。通過積極開展推行各項活動，灌輸新公司的企業宗旨和企業理念。使全員認同接受公司發展的戰略、經營思想、明確企業使命并自覺的貫徹執行，實現文化認同。

3.4 吸收新的文化理念實現文化創新提高

并購企業文化的整合同時還存在著一個完善創新再提高的問題。創新提高的過程是一個企業文化建設階段性的結束，也是另一個文化建設階段性的開始，是一個承上啟下的過程。因為在大多數情況下，無論原來企業文化的優劣如何，都不是相互之間的簡單適應和疊加，而是通過不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，從而形成一種新的企業文化體系，形成統一的管理語言平臺和標準。使員工形成共同的價值觀和共同的奮斗目標，進而形成統一的力量，整合企業的各種生產要素。

企業文化創新對內要充分尊重人的價值，以積極創建學習型組織，塑造高素質團隊為平臺，注重發揮每位員工的自主精神、創造潛質和主人翁責任感，在企業內部形成良好的氛圍，一種強烈的價值認同感和巨大凝聚力，激發員工的自主的積極性、創造性。同時通過制度安排，實現員工在企業統一目標下的自主經營和自我管理，進而形成企業創新的動力，逐漸實現的自主管理模式。

企業文化創新要善于引進吸收外來的先進文化理念和方法，實現制度創新、組織創新、管理創新，使新理念和方法在本企業的管理實踐中不斷加以應用，解決企業文化建設中所面臨的現實問題，實現持久的文化創新。只有通過創新才能塑造卓越的企業文化，使其成為推動企業進步的內在要求和不竭動力，使企業具有更強的凝聚力和創造力，贏得文化競爭的優勢。4 結語

從企業文化的角度，企業并購的過程是舊的原有企業文化模式被打破，新的企業文化模式形成和發展的過程。并購雙方的企業文化經過交匯、沖突、融通完成優化整合后，一定會為企業的持續經營提供源源不斷的動力源泉，增強企業的核心競爭力，對企業的發展起到不可估量的巨大作用，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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