淺析企業核心員工的管理策略

[摘 要] 企業間的競爭，就是人才的競爭。企業如何實現有效管理機制使員工在實現自身利益的同時，為公司創造更大的價值是人力資源管理者的首要任務，關注核心員工自然地成為現代企業人力資源管理的策略重點。

[關鍵詞] 核心員工 人力資源 激勵 管理

近年來，隨著企業人才競爭日益激烈，人力資源管理工作越顯重要，人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素，是企業獲取利潤的重要手段。企業的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創新能力。高素質的員工和具有專業知識的人才將是一種戰略資源，是企業爭奪的焦點。在后危機時代，企業人才所面臨的外部機遇和誘惑不斷增多，特別是中小企業將繼續面臨著非常嚴峻的人才流失難題，根據有關資料，目前我國一些中小企業的中高級人才的流失率高達30%，企業的人力資源管理有必要進行理論上和模式上的創新，把核心員工的管理提高到企業戰略地位上來考慮。

一、核心員工的內涵及特征

員工作為企業的人力資源，對企業生存和發展起著重要作用。核心員工作為企業的關鍵人才，雖然所占比例很少，但卻是企業中最重要的人力資源。界定核心員工通常具有以下五個基本特征:①擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能;②在重要崗位上擔任職務;③具有強烈的企業忠誠感;④為企業做出了突出貢獻;⑤在一定時間和崗位上具有不可替代性。從其為企業創造價值的來源來看，核心員工可分為三類:①是具有專業訣竅的核心員工;②是具有廣泛外部關系的員工;③是具有管理技能的核心員工。核心員工具有自主性、創新性、蔑視權威、流動意愿強、較強的成就動機、復雜性等特點。

核心員工對企業的目標和經濟效益影響很大，他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業的稀缺資源，對企業的發展起核心作用，一旦離開企業在短期內很難找到合適的人選來代替。

二、 核心員工管理的3P模型

所謂3P模型，即由職位評價系統(Position evaluation system)、績效評價系統(Performance appraisal System)和薪酬管理系統(Pay administretion system)為核心內容構成的人力資源管理系統。

1. 職位評價系統

職位評價系統包括:工作分析、建立工作說明和工作規范、工作評價。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面;工作規范是招聘和選擇的標準，同時也是培訓和開發的依據;工作評價，應根據員工完成工作說明中規定的職責的好壞進行，這是評價公平的基準，又是決定報酬內部公平的首要方法。

2.績效評價系統

績效評價系統是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。一個設計和聯系都很合理的系統，能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績，績效評價結果為增加報酬提供了合理決策的基礎，也是加薪獎勵公平化的保證。

3.薪酬管理系統

薪酬管理系統是對企業工資水平、工資結構、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統，旨在監督它們是否達到了組織與個人的目標，首要任務是報酬公平。企業吸引、激勵和留住有能力的員工，在很大程度上是通過企業的報酬機制實現的。企業為了保持持續發展的能力，就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平，如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，是薪酬管理系統的焦點和難點。

4. 三者關系

根據企業的生產經營特點和戰略目標進行職位評價，明確所有核心員工各自的職位職責;根據企業的職位評價結果，設計人力資源的工作績效考核方案和工具，對企業核心員工進行定期考核;根據績效考核結果，設計工資福利及其獎金發放方案和工具。它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性，工作報酬和工作獎懲的統一性，員工個人命運與公司命運一體化，形成業績考核與工資待遇、獎懲相互依存。考核是人事決策的客觀依據，待遇獎懲是考核的結果，以此構成一個完整清晰易于操作的人力資源管理系統。

三、核心員工系統化管理

1.核心員工隊伍的規劃

企業業務戰略決定了所需的人力資源，分析哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員以及外部人力市場的變化趨勢和內部員工流失率情況，預測核心員工隊伍未來的變化與業務發展，適時對核心員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為核心員工的有效管理奠定良好基礎。

2.核心員工隊伍的建立

核心員工隊伍的建立包括三個主要環節:吸引、培養和保留。吸引:要根據關鍵人才的來源提供相應優惠的條件。后金融危機時代讓企業有了廣泛抄底和網羅人才的機會，也讓各類人才有了重新認識和審視在企業中謀求發展的職業路徑。2008年12月，浙江省人事廳在上海舉辦了一次類似“抄底”的高層次人才洽談會，共吸引了6255名高端人才參加，其中博士及博士后就有1900人。企業適度超前地引進未來發展所需要的各類寶貴人才，既可以使企業在較低的成本區域內吸納寶貴的人力資源，又可以為企業未來發展提前實現人才儲備。培養:重點在于后備隊伍的培養，要選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的后備人員，有計劃地給予重點培養，逐步形成階梯式構成，從而持續有效地支持組織戰略目標的實現;保留:人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的共贏;擁有資源的保留是通過加強團隊建設，團隊內資源共享，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業的資源和優勢。

3.核心員工隊伍的激勵管理

(1)建立合理的薪酬系統 合理的薪酬系統對員工具有很大激勵效果，如提高薪酬，薪酬與績效結合，適當拉開薪酬層次等。

(2)采取彈性福利制度 給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。把福利與工作年限、職位聯系在一起，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利于長期激勵。

(3)隱性福利激勵 除可以量化的薪資收入之外，員工還可以從工作中獲得很多無形的收益，如社會地位、人際關系、工作環境等。這些隱性福利并沒有因為其隱藏性和難以量化而被知識型員工忽視，反而提供了薪資收入不能替代的心理滿足和激勵效果。

(4) 工作激勵 德里克#8226;赫茨伯格提出的“C-A-R”動機循環模式認為，增強員工工作動力和滿意度的源泉來自這樣一個循環:挑戰(Challenge)— 成就(Achievement)— 認可(Recognition)。認可作為一種有效的激勵方式，它和錢一樣重要，對于核心員工來說，工作不再只是一種謀生手段，而是被賦予了更深層的意義，如實現個人價值、滿足成就感等，認可還可增加員工的工作自信心和創造欲望。

(5)股權激勵 據統計，美國500強中，有90%的企業采用了股權激勵后，生產率提高了三分之一，利潤提高了50%。1998年美國350家最大公司中有近30%實施了員工普遍持有股票期權計劃，用于員工激勵計劃的股票占股票總數的8%，在計算機公司，這一比例高達16%，我國部分上市公司也開始實施股權激勵計劃，收到了良好的效果。可見股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法，它可以彌補傳統激勵手段的不足。股權激勵同樣適用于穩定核心員工、充分調動其積極性的管理策略之一。

(6)培訓教育激勵為核心員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃和培訓機制，滿足核心員工的學習發展的需求。因此，結合核心員工自身的特點，適當給予其出國進修深造、高層次的交流、職務晉升、專業技術研究等方面的機會，調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性，是提高核心員工知識和技術更新能力，促進自身素質提高的重要途徑。

(7)發展規劃 核心員工更注重個人的成長，核心員工決定是否呆在企業很大程度上考慮的是，企業能否帶給他足夠的職業發展機會，使其隨企業的發展不斷成長，滿足其個人職業發展規劃要求。

(8)授予恰當的權利 現代人力資源的實踐證明，核心員工都有參與管理的要求的愿望。授權的過程中要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭;權利過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。授權后，不要對核心員工的權力亂加干涉，否則會使他們產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

誕生于瑞典SAS公司的“倒金字塔(Pyramid Upside Down)”管理法對企業而言，家喻戶曉。“倒金字塔”管理法作為一種創新的管理方法，旨在鼓勵員工積極參與公司決策，通過參與，激發員工對決策項目的興趣和動力。此時，員工覺得他們正在成為一個計劃或項目不可分割的一部分，那他們的積極性會空前高漲。

4.重視核心員工的“文化”管理

企業文化是一種以企業特有的組織理念，如遠景目標、使命和核心價值觀等，為引導和凝聚，創造自我約束、和諧寬松的組織氛圍，從而最大程度地調動員工的主觀能動性的人性管理方式。針對核心員工有效運用“文化”的管理方式，化企業遠景為個人愿景，從而激發核心員工自發的、長久的奉獻精神。

鳳凰衛視董事局主席兼行政總裁劉長樂先生認為:“獨特的企業文化是鳳凰成功的保證，這種企業文化熏陶著每一個鳳凰人，激發出一種叫做‘精神’的東西，這絕非什么背景，什么上層公關，什么股票炒作所能湊效的”。企業文化就是主張運用文化特點和規律，以提高人的素質為最基本途徑，以尊重人的主體地位為最基本原則，以明確企業使命為基礎，培養企業經營哲學、企業價值觀和企業精神等為核心內容，以爭取企業最佳社會效益和經濟效益為目的的管理理論、管理思想、管理方式。

具體來說，企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。核心員工對企業文化的理解和認同程度需要過程，一旦他們對企業文化產生了強烈的共鳴，那么企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。

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