市場經濟下企業如何吸引人才的思考

[摘 要] 我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變，傳統的由國家統一調配的管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由用人單位。個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿、自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。

[關鍵詞] 市場經濟 獵頭公司 雙向選擇 合理配置

近一兩年來，一種新的行業興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是采取特殊的手段，為企業招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應征信，而是根據企業的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來什么，挑什么。華南第一個獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像太陽神、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現出的是企業界對于人才的渴求。隨著市場經濟的發展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業是不可能獲得長足發展的，而每一個成功的企業都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業的競爭即是人才的競爭。企業以什么樣的資本吸引人才已成為一個課題，筆者從此談點粗淺的見解。

一、吸引人才機制的建立

雖然企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但在市場經濟條件下，人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手:

1. 建立正確的觀念

(1)從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀

由于歷史與社會的原因，很多企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使一些企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。

技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況:一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新，技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。

建立全面的人才觀是企業吸引人才的基本前提，主要應建立如下人才觀:

人才是多樣性的:企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

人才是多層次性的:企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工;可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。

全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。

(2)從“人才完美”到“人才不完美”

由于各種原因，企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。

如前所述，對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。

只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統管理的觀念。

(3)轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”

很多企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的:因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面，在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于企業制定正確的引進人才的戰略和政策。

(4)轉變使用人才的觀念

雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業 “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區“親者不任”;現在有的企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等;個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。

2.創造吸引人才的各種條件

企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。

(1)運用薪資、福利

考慮到自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮:

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加企業對人才的吸引力，也符合企業的能力和條件。

其次，企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。

①對于從事技術工作的人才:可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。

②對于從事管理工作的人才:可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。

③對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業績為依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。

另外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。

(2)運用職位

人是有各種各樣的需求的;根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。 在一些企業中，存在著如何使在企業奉獻多年，但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法;或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營管理原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或指導作用等方法實現新老交替。

(3)運用股權

在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦理，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。

--期股權:即企業向人才提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買本公司一定數量股份的權利。其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。

--干股:即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。

--崗位股權:即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這里作為吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。宜與期股權配合使用。

--貢獻股:即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用于進行產權改革的企業。

--知識股:即根據人才的知識背景或特殊技能而給予的一種股份。其具體做法是企業在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該項的要點是對人才價值的合理評價，以確保企業和人才雙方的利益。

每個企業都有自己的特點，引用股權的形式必然各不相同。企業可以根據自身的實際情況靈活運用。

(4)運用企業文化

成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。 企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。

(5)其它可以創造的條件

現在越來越多的人認為企業不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小企業除做好以上幾方面的工作外，還應重視營造一個積極的、協調的環境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。

①做好日常管理，創造一個環境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規范的企業形象。

②由于社會的壓力，人們在擇業上越來越慎重，他們不僅看重企業的當前狀況更注重企業的未來前景及自己身在其中的發展(這種發展本身具有對未來社會的適應性)機會。因此企業不僅要作好當前管理，還必須有一個長遠的發展規劃與方略。通俗地講企業要有一個“企業的夢”，同時企業還應有一個系統的人才培養與選拔的體系，它給進入企業的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業生涯規劃。 除了采用、落實前述各種吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法，以保證人才始終處于被激勵的狀態，從而長久地為企業作貢獻。對此，企業主要是要建立起一套開放的人才流動的機制。

3.采用各種形式，不拘一格降人才

(1)從企業內部選拔

從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。培養和選拔工作要有重點、有針對性。

(2)外部選聘

外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有:

①通過人才市場選聘:積極參與人才市場上的競爭，利用企業所創造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。

③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。

在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解。

(3)其他方式:

為降低人才利用的成本，還應不拘形式聘用各種人才。

--臨時聘用:比如通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才。

--鐘點雇傭:比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。

二、總結

隨著宏觀經濟環境的改善，企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，企業面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。可以說“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。