企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的思考

[摘 要] 進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、制度化的必要條件。在對(duì)分散財(cái)務(wù)管理模式存在缺陷的基礎(chǔ)上，指出了財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢(shì)，并提出了企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理模式的策略。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 集中財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一個(gè)以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作為紐帶，由眾多的企業(yè)組織共同組成的利益聯(lián)合體。目前，財(cái)務(wù)管理的集中控制已成為國(guó)際上一種流行趨勢(shì)。近年來，雖然我國(guó)不少企業(yè)集團(tuán)在不同行業(yè)不同程度地推行集中財(cái)務(wù)管理，但絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)仍處在嘗試階段。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理的探討有顯必要。

一、分散財(cái)務(wù)管理模式的缺陷

企業(yè)集團(tuán)是由眾多的企業(yè)組織共同組成的利益聯(lián)合體，但就集團(tuán)本身來說，其子公司仍然是以各自單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心，各成員企業(yè)財(cái)務(wù)分別管理，母公司只是通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的了解，這種分散的財(cái)務(wù)管理模式顯然無法整合資源和信息，時(shí)常發(fā)生預(yù)算與實(shí)際支出的差距過大、資源浪費(fèi)等問題;且財(cái)務(wù)資金管理中的問題日愈突出，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯露，給集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管理帶來了難度，阻礙了集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.缺失全面管理

在企業(yè)管理層次，分散式管理實(shí)際上只是一個(gè)報(bào)表合并的主體，并不是一個(gè)管理企業(yè)會(huì)計(jì)核算主體，這種管理模式難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排，使得各成員公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益，更導(dǎo)致了集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

2.資金管理松散

在分散式管理模式下，集團(tuán)各成員公司多頭開戶，部分下屬企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，富余資金形成大量低收益存款;部分下屬企業(yè)面臨重大發(fā)展機(jī)遇，資金缺口嚴(yán)重形成大量高成本貸款，導(dǎo)致集團(tuán)無法對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控。加上集團(tuán)各成員公司都是單獨(dú)向銀行融資，這一方面使得集團(tuán)無法從集團(tuán)整體合理統(tǒng)籌安排，致使公司經(jīng)營(yíng)者難以實(shí)施有效的管理、監(jiān)控和決策，集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)中隱藏著巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);另一方面單獨(dú)融資信用低，融資困難，難以形成融資規(guī)模效應(yīng)，無法享受到優(yōu)惠的融資條件，并由此產(chǎn)生高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

3.預(yù)算管理困難

部分集團(tuán)預(yù)算管理停留在領(lǐng)導(dǎo)和部分財(cái)務(wù)人員的觀念層面，沒有形成有效的規(guī)范。部分集團(tuán)形成了初步的預(yù)算管理規(guī)范，但在運(yùn)行過程中困難重重;預(yù)算編制缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的局面;預(yù)算執(zhí)行過程難以有效的做到“依法辦事”，業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)不知道有沒有預(yù)算;預(yù)算控制缺乏有效監(jiān)控手段，難以有效做到“違法必究”，做預(yù)算與實(shí)績(jī)對(duì)比時(shí)才發(fā)現(xiàn)有些預(yù)算已經(jīng)大突破，部分預(yù)算則沒有執(zhí)行;預(yù)算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析也無法提升預(yù)算管理效率，往往形成財(cái)務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門由于對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估差異導(dǎo)致的矛盾。

4.財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性不高

準(zhǔn)確的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)做出來的下屬企業(yè)財(cái)務(wù)信息按專業(yè)方法加工而成的。然而，由于集團(tuán)各成員公司采用不同的會(huì)計(jì)政策和核算標(biāo)準(zhǔn)，使得各公司業(yè)績(jī)不具有可比性，造成了業(yè)績(jī)考評(píng)的難度及不客觀性。即便是這樣，各成員公司受內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的影響，會(huì)計(jì)核算水平也參差不齊，核算方面隨意性較大，致使賬實(shí)、賬表不符，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)以及完整性等方面難以保持一致，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

二、財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)集中管理是以系統(tǒng)化的運(yùn)作平臺(tái)為依托，通過全方位的管理手段對(duì)公司的資產(chǎn)和資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、有效控制和合理調(diào)配，以最大限度地保證其完整、安全和高效使用。實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)集中管理模式承載企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行力，使企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)出邊際效益優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)鏈組合優(yōu)勢(shì)、復(fù)制擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)，從而增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.能確保科學(xué)決策

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策往往會(huì)引起集團(tuán)若干方面的較大變化，這種變化需要有較強(qiáng)的財(cái)力支持作為保證，需要對(duì)與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)。對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施集中管理，有助于集團(tuán)做出正確的經(jīng)營(yíng)決策，使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理。

2.能保障集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的對(duì)稱性和準(zhǔn)確性

通過財(cái)務(wù)集中管理，不僅能對(duì)外提供完整可靠的財(cái)務(wù)信息，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，而且能及時(shí)地為集團(tuán)提供各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。另一方面，增加了財(cái)務(wù)人員互相交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們?cè)诠ぷ髦邢嗷ゴ龠M(jìn)和進(jìn)步，提高了財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)。另外，通過財(cái)務(wù)集中管理，加上集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理中心人員的集中辦公，可以減少中間的處理環(huán)節(jié)，加強(qiáng)信息溝通的及時(shí)性，提高信息傳遞的速度，信息的及時(shí)性和有效性也會(huì)得到很大的提高，

3.可以降低集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理模式，可以實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控，降低由于集團(tuán)大型化、發(fā)展高速化、業(yè)務(wù)分散化所帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍之內(nèi)。財(cái)務(wù)集中管理取消了子公司的融資權(quán)和投資權(quán)，所有的建設(shè)資金都由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制和供給。這項(xiàng)措施有效地控制了投資規(guī)模和負(fù)債規(guī)模，減少了投資的盲目性。

4.可以降低集團(tuán)的總體運(yùn)營(yíng)成本

采用財(cái)務(wù)集中管理模式，集團(tuán)公司對(duì)各成員公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，各成員公司由財(cái)務(wù)管理中心下設(shè)資金管理部統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶，集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)，可以較容易地籌集到所需資金，發(fā)揮集團(tuán)資金整體的規(guī)模效益，強(qiáng)化資金控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員公司資金的有力控制和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，最有效地使用集團(tuán)的存量資金，從而提高集團(tuán)的整體信用和籌資能力，提高資金使用效率，降低資金總體運(yùn)營(yíng)成本。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理模式的策略

企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，在實(shí)際運(yùn)作時(shí)采取的具體策略應(yīng)視各個(gè)集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別。

1.完善集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制

要實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，最重要的是公司要對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)和管理模式進(jìn)行逐步調(diào)整，建立全集團(tuán)一個(gè)利潤(rùn)中心的管理體制。比如，在集團(tuán)總部下面分設(shè)各類專職部門如財(cái)務(wù)規(guī)劃部、審計(jì)部等，采取兼職制度，吸收下屬單位的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表為成員，由集團(tuán)法定代表人擔(dān)任主任。將一部分下屬單位的重大財(cái)務(wù)決策下放到各類部門做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時(shí)，集團(tuán)總部與下屬單位之間就保持了有效的信息溝通，通過下屬單位的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)。而且，由于下屬單位的負(fù)責(zé)人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團(tuán)總部的決策在下屬單位中的貫徹和落實(shí)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制目標(biāo)。對(duì)于財(cái)務(wù)系統(tǒng)而言，應(yīng)把財(cái)務(wù)本身的基礎(chǔ)工作做好，根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則建立一個(gè)全集團(tuán)公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，使得會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)具有可比性。

2.通過財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金的集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制了子公司的財(cái)務(wù)收支，控制了其資金的流動(dòng)，才能便子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門資金結(jié)算中心。

3.實(shí)行全面預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要實(shí)行全面預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的職責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)為合理配置財(cái)務(wù)資源，在編制預(yù)算時(shí)，首先應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確發(fā)展方向，以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，考慮集團(tuán)整體利益和各成員公司利益。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。

4.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

另外，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也為進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制提供了極為便利的條件，企業(yè)集團(tuán)可以利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。集團(tuán)總部可以以較低的成本迅速獲得所需下屬單位的信息，及時(shí)溝通信息、做出決策。

當(dāng)然，需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)推行“集中財(cái)務(wù)管理”不等于“集權(quán)”管理。它只是在信息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團(tuán)各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。集中財(cái)務(wù)不等于集中簿記。集中財(cái)務(wù)管理所涉及的不單純是簿記的問題，其目的就是要運(yùn)用手段建立內(nèi)部控制環(huán)境規(guī)避公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低公司的運(yùn)行成本，并通過集中財(cái)務(wù)管理和規(guī)模效益應(yīng)充分發(fā)揮資源的使用效率。

參考文獻(xiàn):

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