生命周期視角下企業可持續財務戰略的實施策略

[摘 要]企業財務戰略管理作為企業戰略管理的一個重要方面，決定著企業資源的合理配置和有效使用，也決定著企業可持續發展能力的培育和提升，對企業的可持續發展起著重要的作用。基于此，本文以可持續發展能力為視角，以企業生命周期為主線，以培育和提升企業可持續發展能力為財務戰略管理的目標，對企業生命周期不同階段的財務戰略實施策略進行研究，期望能夠給企業財務戰略管理提供參考。

[關鍵詞]可持續發展 生命周期 財務戰略 策略

企業可持續發展能力在企業生命周期不同階段有其不同的特點，而企業可持續發展能力是通過企業財務戰略管理對其生命周期不同階段所擁有的資源進行合理配置和有效使用的效果決定的，從某種角度講，企業財務戰略管理是把企業所擁有的資源轉化為企業可持續發展能力的過程。正因為此，企業生命周期不同階段需要不同的財務戰略選擇去決定生命周期不同階段資源配置和使用模式，根據所處的不同階段采取不同的財務戰略實施策略，從而培養、提升和鞏固企業的可持續發展能力，延長企業壽命。

一、企業初創期財務戰略實施策略

在初創期，企業可持續發展能力是一個從無到有的培育過程，由于受企業資源有限的制約，企業可持續發展能力在初創期仍然較低，這反映在企業的創新能力、應變能力、獲利能力和成長能力方面。因此，企業在初創期實施財務戰略，應重點從以下幾方面著手:

第一，完善財務制度，包括完善財務管理制度、財務控制制度、財務分析制度等，同時為了避免企業在初創期公司財務和家庭財務不分，還要加強內部控制制度建設，實行科學的管理和決策。第二，要合理籌集資金，包括正確地預測資金需求，盡快熟悉各種籌資渠道，努力降低資金成本等。但是由于企業在初創期經營不穩定，且財務制度不健全，外部融資受到很大限制，使其不得不較多地使用權益資本，依靠投資者的追加投入、或新投資者加入、或企業利潤留存等方式增加可供使用的資金;不過企業在初創期也可以通過改變企業的產品或服務方向，選擇有利的盈利方式吸引風險投資者投資，合理使用風險資本;或者通過投資于政策支持的行業或區域，爭取使用政策性資金滿足發展初期較大的資金需求，所以在初創期籌資戰略主要解決的是資金的可獲得性。第三，企業在投資戰略方面要通過內部獲得發展，有計劃有保障的投入研發費用，積極開發新產品，獲得專利和專有技術，并努力開辟根據地市場，爭取獲得競爭優勢。從我國企業擁有的資源和能力考慮，企業在初創期最好實施集中戰略，主攻某個特定的顧客群、某產品系列的某一細分市場或某一地區市場，重點投資于特定目標，以更高的效率為某一狹窄的戰略對象服務，有利于最大限度地發揮企業創新能力和應變能力，發揮學習效益，使企業獲得穩定的發展;其次企業在該階段也可以選擇合適的投資項目，通過開發新產品，以獨特的產品獨領風騷，并持續加大技術研發投入，不斷改進產品工藝，提高產品質量，而且在這個基礎上還需要加大銷售投入、開發銷售市場、開拓銷售渠道、擴大產品影響、樹立產品形象，為企業獲得主營業務收入和主營業務利潤的增加提供保證;最后確定合理的投資規模，適量擴大設備投入，爭取取得規模效益。第四，企業在分配管理方面宜采取低收益分配政策和非現金收益分配政策，將生產經營過程中產生的利潤和現金流留存，以滿足企業發展需要。

二、企業成長期財務戰略實施策略

在成長期，企業可持續發展能力通過提升可以達到相對較高水平。在該階段企業的年均專利和專有技術獲得數都增加較多，新產品開發能力較強，新產品開發速度較快，新產品產銷率較高，由此帶來了主營業務收入和主營業務利潤的大幅度增加，這使得企業的凈資產增長率、股東權益增長率、EVA也都得到了提高，但是由于投資渠道多，資金需求量大，導致企業的凈利潤增長率偏低。鑒于此，企業財務戰略實施可以從以下幾方面著手:

第一，企業在成長期不但要加強成本管理，還要建立有效的營運資金管理途徑。在成長期，企業最好采用作業成本法進行成本管理，促使企業增加高效作業和增值作業，減少低效作業，消除不增值作業，從而減少成本占用，提高企業盈利能力，使企業健康、快速發展;同時也應建立有效的營運資金管理途徑，要以科學的方法準確計算企業的存貨數量，盡量減少存貨資產對資金的占用，并加強信用管理，減少應收款項資金的占用。第二，在成長期，企業財務制度和內部控制制度日漸健全，自有資本不斷擴充，盈利能力不斷提高，企業外部籌資比初創期相對容易，所以企業在資金籌集方面要以資金成本的高低作為籌資戰略的決策依據。在外部籌資方式方面，企業除了可以利用銀行貸款外，還可以利用商業信用，通過賒購等方式籌集資金，緩解資金壓力，擴大資金來源;該階段如果企業有條件還可以考慮通過資本市場進行籌資。第三，在投資戰略方面企業最好采取一體化投資戰略，即在現有業務的基礎上進行橫向擴張，實現規模增長;或是進行縱向擴張，進入目前經營的供應階段或使用階段，實現企業價值鏈的延長。不過伴隨著一體化投資戰略的實施，企業更應確保足額的研發費用和優秀的研發人員到位，努力開發新產品，提高新產品研發速度和產銷率，通過這些努力來增加主營業務收入和主營業務利潤，經營活動產生的現金流量增長率、提高凈資產收益率、凈利潤增長率、每股股東權益增長率、EVA。企業應將人力資本投資納入投資戰略，加強對中高層人員進行培訓，并制定相應的人才穩定和人才吸引戰略，在人才引進和培養上增加投入。第四，在成長期，企業在分配管理方面，由于企業有了一定的市場占有率，盈利能力開始大幅增長，為使投資者分享企業的經營收益，企業須將一部分經營利潤分配給投資者，但因企業在成長期資金需求量大，該階段利潤分配往往宜采用送紅股或轉增的方式，既讓投資者分享經營業績，又不減少企業的現金流量。

三、企業成熟期財務戰略實施策略

在成熟期，企業在成長期財務戰略的實施的基礎上，企業可持續發展能力達到了生命周期中的頂峰，這是由于企業在該階段有充足的研發費用投入和更多優秀的研發人才加盟，企業的開發能力處于最強階段，開發速度迅速且新產品產銷率是生命周期中最高的，依賴這些優勢，企業的主營業務收入和主營業務利潤增加穩定，凈利潤增長率、凈資產收益率、股東權益增長率、EVA也都達到了生命周期中的最大化。因此，在成熟期，企業財務戰略實施應主要從以下幾個方面著手:

第一，在財務戰略定位方面，由于在成熟期企業的市場地位較為穩定，市場占有率較高;企業發展到一定規模，抗風險能力較強，各種籌資渠道暢通，所以此時企業應采用維持型的財務戰略，通過多元投資或并購等方法，抓住產品和市場上的多種機遇，加快新產品開發速度，積極開發新產品，從而開發新的利潤增長點，維持企業規模和盈利水平，長期保持增長態勢，鞏固與完善企業的巔峰時期，追求企業可持續盈利能力最大化。第二，在資金籌集方面，此階段的企業獲取發展的資源和研發費用投資時，應該采用相對保守的籌資策略，也就是說，盡量使用自有資金，少負債。這是因為成熟期的企業有較高的盈利能力和充裕的現金流入，研發費用所需資金和其他投資所需資金通常以內部資金為主，企業可通過利潤留存、招‘活資金存量等方式，通過挖掘內部潛力籌集經營和投資所需資金。不過，企業在成熟期應把資本結構的合理性與穩定性作為籌資戰略的決策依據。第三，在投資戰略方面，成熟期的企業應確保研發費用投入的持續性，通過研發費用的持續投入，企業能夠研發更多的新產品，可以獲得更多的專利和專有技術，這樣的持續創新能夠使企業形成核心競爭力，保障著企業的主營業務收入、主營業務利潤、凈利潤、凈資產收益、凈資產增長和股東權益、EVA都持續增長并最大化。同時，為了獲得防同效應并分散投資風險，成熟期的企業可以考慮在自己的核心競爭力范圍內實施多元化投資，這樣可使企業挖掘現有資源潛力、節約成本、增加利潤、分散風險，還能把企業經驗運用到新領域，通過資源共享和經營匹配，進行價值鏈整合，迅速建立起比單一經營企業更強的競爭優勢，提高防同效應，獲得更高的利潤。第四，分配管理方面，對于企業來說，如果業主自己是投資者和管理者，分配收益和不分配收益都一樣;如果企業是由不同投資者投資的，在成熟期企業可以考慮將剩余收益進行分配，這樣既可彌補初創期和發展期收益分配的不足又可吸引投資者加大對企業的投資，從而使企業有更多的資金用于研發和其他投資。

四、企業衰退期財務戰略實施策略

企業處于衰退期時，原有產品的市場逐漸萎縮，市場占有率逐漸降低，在供大于求的壓力下，企業往往選擇價格下調或更為寬松的信用政策，導致企業盈利能力下降，財務狀況趨于惡化，導致主營業務收入和主營業務利潤也下降，造成凈利潤增長率、凈資產增長率和自我可持續增長率、EVA都下降甚至趨于負數。在這種情況下，企業通常會減少甚至取消研發費用投入，使得企業新產品開發能力和新產品開發速度也下降甚至也為負數。這些因素綜合作用的直接結果是企業的創新能力、應變能力、獲利能力和成長能力下降甚至為零，從而企業的可持續發展能力也下降甚至為零。因此，在衰退期，企業可持續發展能力需要調整和變革，這需要通過企業財務戰略實施來實現。關于衰退期財務戰略實施策略，企業可以從以下幾個方面著手:

第一，在衰退期，企業應對未來市場的產業狀況進行正確預期，積極主動的投入研發費用，組織研發人員開發新產品，提高開發新產品的速度，同時也要有效整合企業業務流程，或者通過并購等方式尋求防同效應、實施資產重組、優化長期資產組合等提高資產收益率，努力尋找新的財務資源增長點，實現戰略上的轉移，以實現企業的良性變革。第二，衰退期的企業在資金籌集方面應以資金償還風險的大小作為籌資戰略的決策依據。盡管在衰退期企業生產經營中的現金流入開始減少，但數量依然很大，市場的萎縮以及對產品技術改造動力不足造成的現金需求下降，使經營活動中產生的現金基本可以滿足企業正常生產所需，甚至可能會出現現金富裕的現象，因此，在衰退期企業除非有大的資本運作需要從外部籌集資金外，其他資金需要可以通過經營活動、盤活現金存量、轉讓或變賣不需用的生產設備即可滿足企業發展的資金需要。第三，在投資戰略方面，衰退期的企業應著力做好以往資本投資的收回、業務轉型過程中的大量支出的預算和控制、研發費用投入的預算和執行。處于衰退期的企業需要在認真分析內外部環境的基礎上減少對非核心業務的投資，甚至可以出售或變賣非核心業務，集中一切資源投資到有發展前途的核心業務上，通過創新增強核心業務的競爭力，增強了核心業務的競爭力就增加了主營業務收入和主營業務利潤，隨之而來的是凈利潤增長、經營活動產生的現金流量增長、股東權益增長、EVA增長;如果企業核心業務已是“夕陽”產業，則應積極尋求業務轉型，從衰退行業中盡可能多地收回投資，并停止新的投資，以精簡機構、盤活資產存量，將由此增加的資金用于尋找新的財務增長點，實現戰略轉型。第四，衰退期的企業在分配管理方面，需要考慮企業實際情況，對業主負責制的企業，此時無所謂分配或不分配利潤，反正企業都是他本人，這時為了從原有產品和業務的衰退期中走出來，要求業主積極主動的選擇新的行業，通過投入研發費用開發新產品，獲得專利或專有技術，從而形成新的主營業務收入和主營業務利潤;對于多位投資者的企業，該階段在分配利潤時還需要企業在分配利潤的同時還需要預留一定數量的利潤用于研發費用投入，為企業尋找新的投資項目和進入新的行業創造條件。

總之，企業財務戰略管理作為企業戰略管理的一個重要方面，決定著企業資源的合理配置和有效使用，也決定著企業可持續發展能力的培育和提升，對企業的可持續發展起著重要的作用。

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