日本企業薪酬制度建設的經驗與借鑒

薪酬制度作為人力資源管理的核心內容，已成為企業發展的內在動力和主要激勵機制。去年年末，筆者隨團赴日本，重點對日本企業薪酬制度進行了考察，旨在通過梳理、分析、研究和提煉日本企業薪酬制度的發展脈絡和特點，為我國企業薪酬制度改革、發展與完善提供有益借鑒。

一、日本企業薪酬制度的發展歷程

日本企業薪酬制度的形成和發展與長期以來堅持的終身雇傭制等企業制度和文化是緊密聯系的。二戰后，以“忠誠”為主要內容的日本社會傳統人文精神，逐漸演進為現代經營所需要的忠于企業、與企業共命運的精神成為日本社會傳統文化的核心內容。在經濟起飛后，日本公司制企業倡導 “效率、平等和協調性”的思維方式，更多強調團體協調性和團體價值。因而，在薪酬確定和分配方面實行的是團隊激勵機制，個人收入差距比較小。與歐美各國相比，日本企業薪酬制度獨具一格。概括起來，日本企業薪酬制度經歷了以下幾個階段。

一是終身雇傭制。日本企業推行“以人為中心”的管理模式， 終身雇傭制使特定企業成為職工的終身勞動場所，使職工有了“安全感”和“歸屬意識”，把自己的命運同企業聯系起來。

二是年功序列制。年功序列制即資歷工資制，主要是依據工作年限或年齡的增加而定期提高薪酬和福利待遇的一種慣例，一年給予兩次大額獎金，退休時發給退職金等的報酬制度。這種制度體現企業與職工之間的一種借貸關系，即40歲以前，企業借職工的，企業壓低了新職工薪酬，薪酬增長幅度低于勞動生產率增長;50歲以后，企業還給職工，薪酬增長幅度高于勞動生產率的增長。它對于穩定基本職工隊伍、緩和老少矛盾、增加職工對企業的向心力起到了十分重要的作用。

三是職務職能薪酬制。從20世紀70年代中期開始，日本經濟進入成熟時期，增長速度顯著減慢，企業間競爭加劇。同時世界科技發展日新月異，以微電子技術、生物工程和新型材料為先導的新技術沖擊日本，再加上日本國內高消費、高學歷、高齡化等變化，年功序列薪酬制遇到新的挑戰。進入20世紀80年代以來，日本一些企業逐步廢除了以年功序列為主的薪酬制度， 多數采用職務職能薪酬制，這是日本企業后起的薪酬制度。其宗旨是調動更多員工的工作熱情，激發員工的內在潛力，體現了今后企業員工工資制的發展潮流。

二、日本企業薪酬管理構成現狀

據日本高千穗大學理事長藤井耐介紹，傳統的日本企業一般采用資歷(年功序列)工資制度，現在的日本企業組織一般采用職能工資、資格工資或綜合決定工資，注重按完成職務的能力決定工資，注重人與人之間平和與競爭的統一，因此不同行業、不同部門的工資水平差距不會太大。目前日本企業薪酬管理主要由兩部分組成:一是勞動費用的構成。有現金工資，主要包括定期工資和特別津貼。有現金工資以外的勞動費用，主要包括法定福利費、法定外福利費、物品發放、教育訓練費和退休保證金五部分。二是薪酬管理的構成。主要包括總額薪酬金管理和個別薪酬金管理。其中總額薪酬金管理取決于決定薪酬金額的要素，包括社會水準、生活水平和組織的支付能力;個別薪酬金管理取決于模型薪酬的設計，包括職務、年齡、工作年數等。薪酬制度管理，主要包括薪酬形態管理和薪酬體系管理。其中薪酬形態管理主要以工作的時間和業績為單位;薪酬體系管理主要包括職務工資、資歷工資、職能工資和綜合決定工資。

日本國有企業高管與本企業職工的收入差距一般在3倍以下，遠小于其他各類企業平均倍數。日本國有企業高管收入需按照日本國會制定的有關規定發放，其薪酬標準、薪酬結構、薪酬調整等通常由日本人事院按照日本《國家公務員法》有關條款及其他規則執行。根據有關資料，以2007年度和2008年度為例，特殊法人(公企業)CEO的平均年薪分別相當于其員工的2.83倍和2.72倍，獨立行政法人CEO的平均年薪分別相當于其員工的2.53倍和2.28倍。日本各類企業職員的平均年薪為500萬日元左右(30萬人民幣左右)，企業高管的收入平均為7000萬日元，高管與普通職工之間的收入差距一般均在14倍左右。據日本高千穗大學理事新津重幸教授介紹，只有個別上市公司高管與普通職工之間的收入差距更大一些。如索尼、日產汽車董事的年薪與一般員工的平均年薪相比超過了30倍。

據日本高千穗大學理事長藤井耐介紹，日本文化追求“我和你二者為一”，沒有太大差距的集體主義思維方式。在日本企業，高管與員工薪酬平均差距不大，企業內部工會對工資談判起到了非常重要作用。日本高千穗大學宮原保彥教授講，政府對高管薪酬有一定的干涉，在日本，個人年收入達到一定數額，需要公開姓名和工資金額等，接受公眾監督。

三、日本企業薪酬制度對我國的啟示

如上所述，日本企業在薪酬制度上積累了許多經驗，并形成了自己的特點和優勢。給我們諸多啟示:

(一)日本企業薪酬設計體現集體主義文化價值觀

日本高千穗大學理事長藤井耐認為:“一個國家薪酬制度的形成與發展與其文化背景、價值觀等緊密相關，例如，個人主義與集體主義這兩種文化價值觀對薪酬制度的影響就比較大，個人主義強調個性及個人權利，集體主義更強調個體之間緊密的聯系，強調群體目標化比個人目標更加重要。而日本是注重集體主義的國家。”日本企業與傳統終身雇傭制結伴而生的年功序列工資，結合以由職工完成職務能力決定薪酬的職能薪酬，這兩種薪酬制度互為補充，不僅把員工的職業生涯與社會兩代人在企業的發展聯系在一起，而且把企業發展與民族進步緊密相連，加強了勞資雙方信任基礎，激勵員工保證企業價值及戰略目標的實現。

(二)日本企業薪酬制度建設注重職務能力導向

日本企業的年功序列工資制已向能力主義轉變，職務職能薪酬制，也明顯帶有能力主義的色彩。早在20世紀70年代末80年代初，就有許多企業著手建立以職能為中心的勞動人事關系管理體系，其核心是職能資格制度。這個制度由教育、調配、考核和報酬四個部分所組成。它的一個鮮明特點就是注意職工思想、干勁和能力開發，激勵職工努力向上。

(三)日本企業重視效益、人才、評價、培訓在薪酬中的激勵作用

薪酬管理作為激勵機制的一個主要內容，要發揮其改善企業績效的功能，必須將員工的薪酬與員工的業績相結合。日本企業成果主義薪酬體系，把人才、績效、評價和培訓等諸多要素與薪酬直接聯系，產生了較強的激勵作用，促進企業目標實現，達到了節約成本、提高產量、改善質量、增加收益等目的。同時，日本企業注重把員工的個性發展和潛能釋放以及價值實現，置于薪酬管理的中心地位，關注員工物質和精神需要，做好薪酬制度的溝通工作，力求最大程度地提高員工的薪酬滿意度，以此發揮企業對員工的長效激勵作用。

(四)日本政府控制公企業和行政法人CEO的薪酬，不搞高管高薪制

根據日本《生產工人與CEO的年收入》的統計數據，企業CEO平均年薪相當于員工平均年薪的倍率以委內瑞拉的50.0倍為最高，其次是巴西的49.0倍、墨西哥的46.0倍和阿根廷的43.6倍;在主要發達國家中，美國為34.3倍，英國為24.0倍，加拿大為20.0倍，意大利為19.8倍，法國為15.1倍，日本為10.8倍。日本CEO的年薪不僅在主要發達國家中是最低的，而且還低于香港、新加坡以及部分拉美國家的水平。從這些事實可以看出，經過戰后以來的經濟發展以及日元升值，盡管日本企業員工的工資達到了世界高水平，但日本企業CEO的年薪卻一直未向國際高水平靠攏，而始終保持在相對較低的水平。日本企業CEO年薪與員工年薪的差距小，固然有很多因素，但日本政府控制公企業和行政法人CEO的薪酬水平，不搞高管高薪制，無疑是一個非常重要的原因。

(作者系中國人事科學研究院項目合作開發處處長)