外貿企業文化變革主要方向探討

國有外貿企業發展歷程回顧

上個世紀80年代到90年代初期，是國有外貿企業的黃金時代。這一時期，在國家外貿經營權的保護之下，國有外貿企業獨占眾多國內企業開拓海外市場所不可逾越的一道重要中間環節，因此當時外貿企業的從業人員有著很高的優越感，不僅體現在福利待遇里，更體現在社會地位上。

隨著國家外貿經營權的逐步開放，國有外貿企業的這種風光不再。尤其是中國加入世貿組織之后，國家對外貿領域的改革不斷擴大和深化，出口經營主體真正進入了多元化時代，外資企業獲得了和國內企業一樣的外貿經營權，國有商貿企業徹底失去了依靠買斷、配額、許可證、代理權和壟斷制等非市場經濟競爭手段的優勢。

從坐等生意上門到加入全球化競爭，國有外貿公司經歷了痛苦的蛻變，紛紛進行轉型，尋找新的經濟增長點，拓寬自己的生存和發展空間。在轉型中，大多國有企業依托多年對外貿易所形成的市場網絡和營銷能力，以原有業務為基礎，沿價值鏈進行延伸，無論是向上游延伸控制資源(如五礦)、整合生產環節(如中糧)，還是進行價值鏈的整合提供一站式全套解決方案(如中國機械裝備集團)，都是充分利用企業原有自身優勢，力圖掌握價值鏈中的核心增值環節，使企業獲得在產業價值鏈中不可替代的地位。

業務轉型是眾多國有外貿企業的必經之路，這點毋庸置疑。然而，在業務轉型的過程中，如果管理者注重發揮文化的力量，同時推進文化的變革，突破原有企業在“坐商”時期所形成的一些根深蒂固的觀念對企業轉型造成的阻力，就能為企業成功轉型奠定更為扎實的基礎。因此，文化變革勢在必行。

文化變革的三個重點

重點一：由賣產品向賣服務轉變——服務意識的全員提升。

國有外貿企業最初的定位是國內生產企業和國外客戶兩者之間的中間商，通常只有銷售環節，最根本的任務就是利用營銷網絡，組織生產，最終將產品送到需要的國外客戶手中。

然而隨著外貿經營權的放開，更多的買方和賣方直接聯系，使外貿公司在整個價值鏈上處于一個尷尬的境地，被價值鏈的上游和下游屏蔽掉了，因此，外貿公司只有為客戶提供更多的增值服務，才能夠確保在價值鏈上的地位，從而找到自己的生存和發展空間。

對于國有外貿企業而言，要將綜合服務能力最終發展成為自己的核心競爭能力，服務意識的全員提升就顯得尤為重要。綜合服務能力是貨源渠道和營銷網絡、產品的組織開發能力、企業管理效率等全方位提升的最終表現，因此服務也就不僅僅是一線業務人員的事情，而是全體員工的事隋。

重點二：由對市場的被動適應向主動調整轉變——樹立長遠，可持續的發展理念。

一位外貿行業的資深人士曾評價許多國有外貿企業的業務是“游牧打獵模式”，就是打一單是一單，國外客戶有什么需要，我就滿足他什么需要，第二年就全部清零，又重新開始尋找新的“獵物”。許多外貿企業的發展都是這樣一種被動適應市場的狀態，這也使得這些企業的業務處于發散的狀態，什么都做，又什么都不強。比如一家外貿企業在發展的過程中賣過汽車零部件、服裝、欄桿、帳篷、魚竿等等，雖然都做了很多年，但都沒能向縱深發展，始終停留在“倒買倒賣”的初級階段，不具備可持續發展的能力。

要改變這種被動的狀態，重新找回成長的主動權，必須面對市場的變化主動調整，樹立長遠、可持續的發展理念，由“游牧”向“農耕”發展，對自身所具備的資源、可以整合的資源進行重新審視，制定切實可行的發展戰略，并通過組織結構、制度的相應調整支撐戰略的執行。這不僅是對中高層管理者經營思想的要求，也是對一線業務人員的要求。時刻處于市場之中的業務人員，對市場的動向感受更加直接，培養自身的可持續發展意識，立足于現有業務，對市場進行縱向深入分析，對業務的發展往往會有更直接的判斷和貢獻。

重點三：由單兵作戰向協同運作轉變——樹立共創價值、共同成長的經營理念。

人才流失是困擾很多國有外貿企業的一個重大難題，因為一個人才尤其是業務骨干的流失，往往隨之而流失的是企業的客戶資源，是訂單的流失。這也從一個側面反映出很多外貿企業的業務往往是靠業務人員的單打獨斗來開展的，而單純的業績提成式的獎金分配方式雖然使業務人員市場開拓積極性得以增加，但也滋生了個人英雄主義，造成了溝通壁壘。

一方面，企業可以通過各種控制方式使客戶信息能夠留在企業，另一方面，隨著貿易公司的業務轉型，現在已經不是業務人員單槍匹馬闖天涯的時代了。為客戶提供更多的增值服務，不是依靠一個業務人員的能力能夠完成的，更多的是企業作為一個整體進行協同運作，甚至是一個價值鏈的若干環節上多個企業的協同運作才能夠完成。很多業務人員，尤其是業務骨干，習慣了以往的單兵作戰式的運作方式，缺乏集體觀念，給企業的協同運作造成了障礙。因此，企業必須樹立共創價值、共同成長的經營理念，不僅僅是在企業內部運營方面，在同合作伙伴、供應商、客戶之間，都要樹立這樣一種理念，達成共識，才能夠具備協同運作的基礎，建立一個健康的企業生態系統，更好地為客戶提供綜合服務。

文化變革的三個階段

在進行文化重塑的過程中，我們可以參考實驗社會心理學家庫爾特·勒溫提出的有計劃變革三階段：解凍，變革，再凍結。(如下圖)

階段一：解凍

解凍就是要尋找文化變革的驅動力，即“我們不得不進行改變” 的理由。這種驅動力通常是內外因素相互作用的結果，對國有外貿企業來說，外部環境的變化使得企業的生存和發展空間受限就是最直接的驅動力，管理者必須要讓員工深刻認識到，如果繼續現狀，將不能保證組織和個人取得所期望的成功。

階段二：變革

文化變革就是通過認知重建來改變員工行為的過程。在這樣的過程中，認知的重建是至關重要的。而認知重建、消減變革阻力的最為直接的方式是進行對標管理，看一看“我們的競爭對手是怎樣做的”，“我們的標桿企業是怎樣做的”，從中找到對我們的核心理念建設有益的地方，然后在企業的高層達成認識，以此為基礎，找出我們亟需改變的關鍵做事方式有哪些，在全公司的層面展開討論，不同的部門、不同的層級最為關注的、最應該改變的做事方式分別是哪些。

階段三：再凍結

再凍結就是以政策和制度將改變的行為固定下來，是文化變革的制度化階段。例如，通過更改原有的績效獎金制度來鼓勵更多的業務人員和部門為公司的長遠發展服務，而不是以前的單純按個人績效計提獎金；通過提高職代會的年度會議次數以鼓勵員工參與企業管理等。

文化重塑的注意事項

對員工進行鼓勵。構建一個令人歡欣鼓舞的愿景，使員工相信為組織的文化重塑所做出的種種努力是值得的。

正視變革的阻力。無論變革的必要性是多么顯而易見，仍然會有抵制變革的力量出現，這是在變革中必然出現的一種現象。必須認真對待，積極聽取員工的反對意見，而不是簡單地認為凡是阻力都是不合理的或是破壞性的。

有效溝通是減小變革阻力的關鍵。良好的溝通必須是雙向的，有些國企領導者只是把自己的想法在一切場合進行宣貫，這僅僅是發布指令，無論指示解釋得多么清楚、合乎情理，但如果不能實現順暢的雙向溝通，企業的其他成員就不會認為自己得到尊重，在變革中會產生消極抵觸心理，變革阻力就不會得以削弱。

正所謂知易行難，在明確了文化重塑方向以后，要使員工的思想觀念真正發生轉變需要一個相當漫長的過程。國有外貿企業在業務轉型過程中，必須進行經常性的思考，應該如何應對變革和全球化挑戰，不斷地學習與思考，不僅具備變革的勇氣，更需要清晰的變革思路和理念指導，為企業贏得更為寬闊的生存和發展空間。