規模化生存的樣本

麥考林在擁有直銷、 零售和電子商務經驗的根基上使1+1+1>3的效果形成了和同業競爭的門檻。

一個既能沖泡方便面又能當水杯的“碗杯”被送進上海田林路上一個普通商務樓——麥考林上海總部攝影棚，專業攝影師開始從不同角度對其功能進行精心演繹。之后，這個獨家貨品的圖片被放置在網站和麥考林目錄上開始銷售。

麥考林網站主要經營家居日雜、服裝、服飾。多途徑銷售是它商業模式，主要包括網上平臺、零售平臺、紙媒郵購。在麥考林的3個途徑收入中，郵購占據了半數以上，麥考林每月發送目錄300萬至500萬冊。

低成本是底牌

麥考林家居雜活部總監手下有10多位買手，他們每天的生活就是關注生活，去體會和觀察生活中的需求、細節，瀏覽各大日韓購物網站，搜索各類稀奇古怪的產品，再加上自己的想法和設計，打造市場上買不到的卻能激發消費者強烈購買欲望的產品。

買手在市場上淘貨，收集各類相關產品資料，經過一點小小的改動，制作完成設計圖。隨后，讓工廠根據設計構想來反復打樣，確定后，貼牌批量生產。

超級低價是麥考林的一大法寶。與動輒數百元的百貨店內服飾相比，麥考林的服飾價格僅是同類貨品的一半都不到。幾十元的上衣比比皆是，超過100元的服飾在麥考林算是比較高價的了。一瓶市場上數百元的定妝液、香水，在麥考林都只要幾十元，相當于競爭對手的1/10。

麥考林門店全部都是自主收銀，不是商場統一收銀。麥考林CEO顧備春得意地揭示了“自主收銀”的好處:“假如由商場統一收銀，則貨款到品牌商處有2~3個月左右的賬期，以一家普通品牌商一年營業額約240多萬來計算，其每年都會有50多萬應收賬款收不到，這就影響其給上游工廠付款和規模擴張。而麥考林全部自己收銀，資金都在自己手上，給予工廠付款速度很快，于是工廠就會回報給麥考林一個低報價。”

除了低成本工廠之外，麥考林沒有任何中間環節，貼牌生產后，產品直接到客戶終端，因此不會中間加價。通常進入百貨店銷售的服飾品牌需要租金、銷售分成、代理商提成等一系列成本，這使商家不得不將服裝價格提高7~8倍來銷售，往往十幾元、幾十元成本的衣服，到了商場就變成了幾百元。

規模化效益是麥考林打出的另一張低成本牌。目前麥考林營收的50%多來自郵購、20%多來自網絡、30%左右來自門店零售。其中65%左右銷售收入來自服飾，35%左右來自家居雜貨。年總營業額大約10億元。

麥考林的藍圖是，今后將調整門店比例70%以上為加盟店，20%以上為直營店。直營店方面，會選擇十幾個省會級城市，在這些城市中形成20家以上的店面。加盟店方面，會根據二三線城市的特點，鎖定兩三百個市場。目標將零售門店擴張進行到底，未來2~3年內，國內門店達2000家，以此保障麥考林的規模化低價優勢。

資本青睞的“3合1”

2007年9月，顧備春遇到了紅杉資本中國基金合伙人沈南鵬。2008年2月，紅杉資本用8000萬美金收購麥考林股權成為其控股方。紅杉資本看好的就是麥考林多門路營銷的商業模式。在沈南鵬眼里，多途徑銷售是海外消費品市場的趨勢。麥考林在郵購網絡上已經創建了一個很強的地位，多門路營銷加強了和顧客的緊密聯系，如果各個渠道的特長都發揮出來，就能得到1+1+1>3的成效。

“比如說，周一到周五的上班時間，女性顧客看目錄打電話訂購或上網訂購的比較多，她們下班之后，也就是門店最繁忙的時間，等到門店關門之后，網絡訂購又會形成一個高峰。這樣一來，顧客在24小時里隨時可買想買的商品，都可以從我們的路徑里得到。”

“3合1”模式看上去簡短清晰，似乎很容易復制，但沈南鵬卻有著不同看法。“麥考林不是能隨意拷貝的。首先，多渠道零售是個門檻非常高的行業，成本高;第二， 客戶信息需求長期積累;第三，硬件設備的強大，多途徑零售需要有強大的呼叫中心和供應鏈作為后盾。

在麥考林的3個途徑收入中，郵購仍然占據了半數以上，電子商務比實體店的百分比略微高些。麥考林把毛利控制在10%左右——對于快消品行業而言，毛利高了流通快不起來，低了企業又活不下來，10%剛剛好。

戰略轉型的啟示

1996年美國華平基金成立麥考林并進入當時方興未艾的中國郵購市場。但由于水土不服，麥考林曾奄奄一息。為了扭轉敗局，華平等又向麥考林注入1300萬美元，成立電子商務網站“麥網”。然而，在經歷了一輪“燒錢”運動后，承載著轉型重任的“麥網”，不幸成為眾多互聯網泡沫中的一個。

一般企業，經歷如此昂貴的轉型失敗，很可能就此一蹶不振。華平死馬當活馬醫，2001年找到了有郵購業經驗但創業未果的顧備春，并留給他賬面上僅剩的兩三百萬美元。顧備春新官上任三把火，將企業轉活過來。首先，顧備春大刀闊斧地裁減人員以降低成本;第二， 將目標人群從中小城市和農村顧客，轉變為都市白領;第三，暫時放棄主打的服裝產品，改攻利潤更豐厚、渠道競爭較小的飾品，尤其是銀飾品。這三把火立竿見影，幾個月后麥考林就實現了正現金流。

扭虧成功后，顧備春殺了個“回馬槍”，重新主打市場更大的服裝產品，并在2004年再次推出“麥網”，做成網上的“女性百貨店”，以便和郵購業務相配合。再賣服裝，麥考林將經營模式改變為“快速時尚”(fast fashion):夏季服裝售價在百元左右，但是均體現當季最流行的元素，設計在日本完成以實現差異化。為保證質量并控制成本，麥考林主要向做出口外銷的服裝廠下單，買斷貨品，保證付款，這樣拿到比內銷更便宜的外銷價格。再次轉型成功，麥考林一不做二不休，遂進入競爭最激烈的服裝實體店領域。

戰略轉型有時像繞個圈子，看似是終點回到起點。比如麥考林最初放棄服裝做飾品，后來再次主打服裝，“麥網”曾被關掉，現在又重起爐灶。

為了提振產品走量，麥考林選擇了在細節上做足功夫。比如以前開發一款產品，可能是從十款設計里選擇一款，現在則是從一百款里選擇一款;以前“麥網”上展示的女裝，一款衣服頂多拍十張圖片，現在則是用數十張圖片，從上到下、從里到外全方位展示。

一個細節是，麥考林每個實體店通常都會配置一臺電腦。顧客若想在款式上做進一步選擇，可以直接在店里通過麥網進行選購;同樣顧客若在麥網上看見一款服裝，又可以到實體店進行試穿，如此一來，各個渠道實現支持，銷售之網更加堅固。