管理層派系之爭:公司內的零和博弈

2010年4月14日，華爾街日報一篇文章爆出“豐田管理層派系之爭”的消息：豐田汽車公司(Toyota Motor Corp.)的質量危機暴露并加劇了由來已久的內部不和，這場較量使豐田創始家族與一批職業管理人員對立起來，雙方都指責對方令公司陷入了困境。短短幾個小時之內，Google相關搜索結果已近兩萬條。真是一波未平，一波又起，尚未從“質量門”中走出來的豐田汽車公司又陷入了“派系門”。

赫赫有名如豐田這樣的跨國公司巨頭，公司危機時刻尚未過去，內部怎能再起爭斗?顯然這是豐田公司內部兩大派系長久以來的博弈在關鍵時刻的凸顯，雖然目前這場派系之爭的結果如何尚不得而知，但已經給其他公司敲響了一記公司管理的警鐘。

管理層派系之爭的“快樂守恒定律”

有人的地方就有江湖，這是王家衛電影《笑傲江湖》里的一句經典臺詞。任何一家公司如果想獲得可持續的健康發展，必須遵守公司利益之上的原則。但如果管理層之間在管理目標、管理理念、管理風格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免。但不管其間有多少風生水起、復雜曲折的橋段，管理層派系之爭本質上就是一個博弈(Game)。

管理層之間的博弈，不管誰勝誰敗，一個基本的結論就是一方勝的同時就有另一方的敗作為代價，因此這是一個零和博弈(Zero-Sum Game)。從公司全局來看，派系之爭影響了管理層的凝聚力，消耗了戰斗力，純屬于管理內耗，這樣的博弈無論結局如何都對整個公司的發展沒有任何好處。這種情況也可以形象的解說為“快樂守恒定律”(Conservation of Happiness)，即這樣的爭斗和博弈沒有給公司增加任何的“快樂”或者說是“收益”。

因此，漢哲管理咨詢觀點認為“快樂守恒定律”揭示出了公司管理的一個真相：管理層派系之爭注定是一場零和博弈，而且這個博弈的結果并不是皆大歡喜的雙贏之道。

管理層派系之爭的路徑演繹

派系之爭源于“利” 任何派系之間的爭斗都產生于一個或多個的動機，這個動機可以稱為“利”，在博弈中，就成為整個事件的“觸媒”，或者是“誘因”。這個“利”，可以狹義的理解為管理層個人升遷、薪酬待遇、企業家名望的提高等，也可以廣義的理解為部門利益、分公司利益、甚至是對公司利益不同的理解等。但不同派系的這些利益如果不服從于公司整體長久利益的大“利”，那么一場派系之爭已經埋下了伏筆。

派系之爭起于“謀” “利”是一個動機，潛伏于各派系之間，如同一只“看不見的手”在默默的操縱著一切的計劃和行動，這一系列的計劃和行動串聯起來就可以稱之為“謀”。 “謀”可以理解為各個派系在博弈過程中的“策略”，派系之間的這些“策略”組合起來，其實就是公司派系之間的“游戲規則”，或者說是“潛規則”。因此， “謀”也是派系之爭開始的“布局”階段。

派系之爭發于“權” 如果說“謀”是博弈的布局階段，那么所欠的除了時機以外，至關重要的就是派系的“權”。沒有“權”不成其為派系，更不可能成為派系之間博弈的參與者。當派系雙方謀斷已成，布局已完，那么當時機來臨，“權”的使用就成為了真正的博弈工具。同時，“權”的使用也意味著這場博弈已經到了最關鍵的決策時刻，每個派系都會慎重的考慮。因為，當權力使用完畢的時刻也是塵埃落定，終見分曉的時刻，博弈的結果也已經顯現出來。

派系之爭禍于“裂” 管理層對于公司來說，相當于 “領頭羊”的地位，公司發展戰略定位、業績目標的實現、綜合效益的提升都依賴管理層團隊的團結努力。只有管理層精誠團結，形成核心凝聚力，整個公司才能在管理層的帶領下形成核心競爭力。而派系之爭無形之中會離間這種團結，瓦解公司核心競爭力，最終將公司帶入一條四分五裂的不歸路。

試想一下，管理層派系之間忙于明爭暗斗，你來我往，在進行重大決策時如何能夠將公司利益而不是本派利益放在第一位?在管理實踐中又如何做到從公司角度而不是本派角度出發看問題?派系之爭，最后的結果無論是哪一派獲勝，對公司的影響都是造成分裂而不是產生凝聚。

派系之爭止于“衡” 派系之爭，是一種管理內耗，輕者消耗公司的元氣、短期管理混亂，重者則會造成管理層動蕩、公司業績下滑、股東員工收益降低、品牌形象受損等等不良后果。從公司治理的角度來說，當一個公司內部的利益、權力配比出現失衡時，派系就會產生，經過一番博弈，最終達到一個新的平衡。因此公司的管理，其關鍵在于形成一個動態的相互制衡的平衡機制，而這個機制只應服從于公司的利益。只要公司的管理層統一觀念，將公司利益放在第一位，派系之爭不會無端產生。

管理層派系之爭的化解之道

派系之爭是公司管理的大敵，但只要冷靜分析，是可以找出化解之道的。公司的核心是人才，管理層則是管理人才的人才，因此漢哲管理咨詢的觀點是公司的管理歸根結底是人的管理，最重要的是建立起一套公司戰略導向的人力資源管理體系(SHRM)。從理念的層面來說，管理層派系之爭的化解可以分解為以下四點：

文化層面融解之道 企業文化是公司最深層次的理念，每家公司都有其獨特的文化理念，這種獨特的理念需要全公司的高度認同。一家公司的企業文化是其創立、成長歷程中逐漸形成的性格和精神，這種性格和精神是對管理層認識層面的凝聚，是將管理層統一到公司利益至上這個觀念下的一面旗幟。

戰略層面指引之道 發展戰略是公司前進的方向，是管理層努力的目標。管理層之所以出現派系，很重要的原因就是對公司發展戰略的認識差異或者理解差異。一個好的戰略應該是能夠將公司帶上一個新的發展臺階，并且目標明確可細分。

制度層面規制之道 無規矩而不成方圓，制度就是公司內部為了實現目標而制定的“游戲規則”，這個規則的制定是為了形成一種環境，讓彼此之間的行為可預期。公司的管理層既是這個規則的制定者，也是執行者，因此在制度的制定時，就應預想到如何讓制度成為預防內部派系之爭的有效手段。比如公司的崗位職責制度、招聘制度、績效管理制度、薪酬制度、選拔任免制度等等，都應服從于公司的發展戰略，通過管理層共同制定的這些制度來約束“權”的濫用，達到約束派系行為的目的。

機制層面保障之道 制度是固化的行為規范，而機制則是流動的行為保障。制度的生命力在于執行，執行力是保障公司戰略目標實現的關鍵所在。在復雜的管理實踐中，管理層之間難免出現分歧，如果沒有健全的機制疏導化解這種分歧，那么分歧必然積累成為派系之爭。而如果有完善的爭端解決機制、矛盾化解機制、危機處理機制等，管理層之間的分歧大多會化解于無形之中，而不會在日后造成嚴重后果。因此，完整、有效的問題解決機制是化解管理層派系之爭的保障之道。