建筑工程項目實行成本管理信息化的作用及存在的問題

摘要:對于施工項目來說，其收入已經在投標階段初步確定，項目經理部的主要責任一般是“在核定的成本范圍內，順利完成建造過程”。但在與企業的實際交流中，發現大多數項目的成本是在項目結束后通過反復核算才得到的，這時項目成本已經既成事實，盈虧無可更改。由此可見，有效的成本管理必須是項目過程中的管理，這為項目管理者帶來了挑戰。在信息化時代，“項目成本管理軟件系統”作為為項目部提供的管理工具，為項目提供了在運行當中動態歸集成本，量化分析盈虧等多項功能，使得過程中的成本管理成為可能。本文介紹了項目成本管理的基本組成及其特點，同時說明了項目實行成本管理信息化的作用。

關鍵詞:項目成本信息化特點作用

隨著《建設工程工程量清單計價規范》GB5050022003 于2003 年7 月1 日正式在全國范圍內實行，越來越多的建筑企業感到市場競爭的壓力。工程造價比定額方式降低10 %～15 % ，這使得利潤空間明顯減少。

一、項目成本管理信息化的特點

由于建筑企業的主營業務是工程實體，有其自身的特點:工程的獨特性、施工地點流動性，工程的一次性等，本質上是項目管理。在信息化的過程中，必須具備項目管理的特點。

(1) 進度計劃是項目管理的基礎進度計劃是在工程分部分項的基礎上，細化工作項目，同時給每個工作項賦予時間參數。那么進度計劃實際上就把工程實體從空間和時間上詳細分解成了可以考量的節點，消耗性材料可以針對節點進行控制，比如事前針對某節點制定消耗材料的使用量，在材料出庫時指定節點，同時計劃使用量自動調出，則可以進行限額領料;機械和周轉材料等則跟進度計劃中的時間參數聯系在一起，用進度計劃的時間控制進出場時間。

(2) 項目的獨立核算由于項目的一次性和獨立性，要求項目核算要及時，同時核算的范圍僅限于該項目。

(3) 采購管理的重要性由于開始時，收入基本是確定的，在項目成本管理中，支出直接來自采購，包括材料采購、機械采購和租賃、勞務分包、專業分包。在項目管理中，人、材、機的消耗量靠現場管理控制，采購管理就是對單價的控制，單價控制的好壞將直接影響施工成本。

(4) 及時的盈虧分析雖然，在項目開始時，總的收入基本確定，但那也是預期的收入，實際的收入會隨進度而變化。同時，由于成本也是動態變化的，那么及時盈虧分析對于項目部管理層及時決策，顯得極為重要。

(5) 及時的成本信息查詢成本信息必須及時反映。由于項目成本不總是按照事先預定的軌跡變化，總是和計劃有差異，那么及時掌握項目成本就具有了重要意義，階段性的成本匯集都會使成本控制滯后，成本匯集的時間越長，實際成本變化帶來的損失會越大。

二、項目成本管理信息化的幾個作用

1、資源的優化

在項目施工前，公司和項目部應根據施工方案和進度計劃對工程應該使用的資源作統一部署。由于資源和施工方案密切相關，這就使資源優化的工作可以交給計算機處理，優化結果更具說服力。在施工過程中，需要對資源總體控制才能使資源的使用均衡。

2、統計及時準確

一個施工現場，工程材料繁雜，機械種類眾多。項目部一方面要掌握材料耗量情況和機械使用狀況，一方面要掌握各種結算信息。軟件的應用將使這些資料的搜集簡單、及時、準確。

3、業務處理規范

由于信息化建設使項目部工作都納入到統一的信息化平臺上，工作按照平臺上的流程進行，工作過程透明、工作結果清晰明了，使管理的過程控制成為可能。

4、決策依據充分科學

工程成本信息通過信息化的手段及時準確地采集，管理者可以根據不同的角度進行統計分析判斷。這種判斷基于事實和詳細的數據，判斷結果具有說服力。同時，施工中發生的問題會展現在管理者眼前，通過系統對問題能一查到底，迅速找到問題的源頭，這就使管理者能夠依靠基本的事實進行決策。

三、在項目成本管理信息化過程中可能出現的問題

目前，我國建筑企業在項目成本管理的信息化已經進行了許多的探索，也積累了一定的經驗，同時也暴露了不少的問題，這里面既有建筑企業的問題，也有軟件公司的問題。

對建筑企業而言，最大的問題是項目管理者的認識問題，它牽扯到項目成本管理信息化的方方面面。從很多建筑企業項目成本管理信息化建設的實踐來看，項目管理者特別是“一把手”的支持對信息化的成功實施往往具有決定性的作用，因此也有人將其稱為“一把手工程”。這其中主要的問題是一些項目管理者固于“老套路”，認識不到信息化已是大勢所趨，支持的態度不堅定，當然，也存在著一些項目管理者的認識錯誤問題，他們認為既然是“信息化”，那么給各部門配置上計算機、聯成局域網，實現計算機辦公自動化，購買幾套(工具)軟件，以為這樣就是“信息化”了，而實際上這只是“信息化”的“架子”與“信息化”的要求相去甚遠，因為他們并沒有整合項目部的全部資源，沒有形成統一的管理操作平臺，各部門各自為政，形成了一個個“信息孤島”。

此外，項目成本管理信息化既是在項目成本管理過程中引入信息技術，更是在引入新的管理模式，即不可避免地帶來管理的變革，既是變革就不可避免地對舊的習慣、模式或多或少帶來“沖擊”，比如項目部工作人員習慣了手工操作而現在要求這些工作都要在計算機上完成，這將造成對人員習慣的“沖擊”;成本管理信息化要求各部門“協同工作”，上一過程的單據編制往往是下一過程單據編制的依據，信息系統的嚴密邏輯關系將對管理人員已往工作的隨意性的造成“沖擊”;計算機信息化管理勢必對原有管理流程產生“增刪”這將造成對管理人員的“沖擊”等等，在目前建筑業這種相對比較封閉、管理工作比較薄弱、技術含量比較低的行業，這些“沖擊”給項目部帶來的影響他們是否能接受?會不會因此而“休克”?

對軟件公司而言，最大的問題是開發的項目成本管理軟件產品是否適用，真正為建筑企業帶來實際的“價值”，由于建筑業項目成本管理的工作的特性——實時、動態及不確定因素多等，給軟件產品的研發帶來很大的困難，軟件公司研發人員是否能與建筑企業成本管理人員進行深入、細致的溝通、交流，特別是對“隱性”的、“習慣”的需求的發掘往往決定了軟件產品的成敗。

其次，建筑企業的普遍情況是除技術、經營部門人員(主要是畢業的大、中專學生)的計算機操作水平相對較高外，其它部門人員(機械、材料、生產等)的計算機操作水平普遍很低，相當一部分人員就沒有摸過計算機，因此，項目成本管理軟件產品的操作一定要方便易學，界面友好。

最后，計算機網絡及其軟件產品究其本質是企業信息化的實現手段及工具，項目成本管理信息化的基礎是項目部的日常管理及運行模式，計算機網絡或軟件產品是將這種模式實現出來，好比同樣優秀的兩個獵人，一個獵人用獵槍，一個用弓箭，打獵結果不言而喻;但是一個不懂打獵的人即使用獵槍也未必能打到獵物。