區域市場拯救計劃

L公司遇到了前所未有的麻煩:銷量從5年前的一個多億下滑到2。(]9年底的200多萬元，市場方案5年來～直沒有變動，幾個老客戶先后離去，華北市場形勢嚴峻。如何拯救市場?L公司品牌總監凌風拿出了以下應對方案——

充分進行內部溝通

如今，僅靠單槍匹馬就能輕松影響大眾的時代已經一去不復返了，團隊協同作戰在整合營銷傳播中的作用日益突顯。對于區域經理來說，要想在外安心打仗，必須先確保后方大本營的安定與支持。

凌風首先從市場部經理處拿到了華北市場2010年銷售政策，熟悉公司對該區域市場的各品類費用支持項目及費率預算，聽取市場部經理的分析及建議i然后找到策劃部經理了解當前在苧他幾個大區推廣的促銷方案、成功案例，以及公司已經開發的贈品物料和給予銷售部門的核算成本;他還從商業部助理處獲取了華北市場近幾年的回款明細及客戶資料。經過～系列的調查分析，凌風認為公司的問題核心在于產品品類結構不合理、優勢產品不突出，更沒有打造重點品項。

凌風找到公司總經理一邊哭窮，一邊指出市場做不好的兩個原因，即市場方案不合理以及銷售執行不力，并提出了自己的目標和要求:“今年華北市場要市場基礎不要利潤，保證不賠錢:取消四個省區經理編制，給10個城市經理名額，T資計入公司費用。”

技巧性走訪市場

接下來的一個月內，凌風走訪了華北四省兩市15個地區，重點拜訪了北京、太原、臨汾、鄭州、南陽5家還在合作的經銷商，與他們深入溝通，分析當地市場競爭格局，聽取他們對L品牌下步市場工作的建議。

在走訪過程中，凌風果斷地終止了與幾家沒有信心且不具備重新把當地市場做好的經銷商的合作;對于那些對L品牌懷有較深厚感情但因為溝通等問題對合作信心不足的客戶，表達出了最大誠意的挽留——不對客戶做出仟何口頭承諾，只希望客戶能給自己一個月的時間，等新的市場方案出臺后，若客戶仍無信心再終止合作。

通過市場走訪調研，凌風很快掌握了造成華北市場癱瘓的三大原因，第一，公司長期沉浸在過去的輝煌中，用政策換訂單，對沖貨缺乏約束，以經銷商數量提升銷量導致客戶“饑不擇食”，加之競品的打擊、死亡市場的甩貨，存在嚴重的銷售倒掛情況。第二，由于近年來L公司在北方市場投入的收縮，華北地區已幾年見不到L品牌廣告，產品能見度極低，且市場上過期產品較多、價格混亂，品牌影響力已降至低谷。市場政策不清晰、團隊建設無費用、售后服務跟不上，與客戶溝通不及時，導致了市場及客戶對L品牌不了解、不理解，與公司合作找不到方向。第三，面對市場競爭的壓力和銷售下滑，很多客戶對L公司沒有了信心，選擇了放棄，繼而低價清倉，讓市場更加雪上加霜。

華北區域五大新政

針對上述情況，凌風制定了華北大區2010年新的銷售政策，將工作重點放在了解決三個根本問題上——渠道不愿賣、終端無人買以及市場無人管。

為了徹底從過去的游擊戰向根據地轉變，凌風提出了“政策傾斜+城市經理+渠道激勵+梯度獎勵+網點開發+形象建設終端促銷+動銷套裝+客戶資源一打實市場基礎”的實施策略。

首先，縮減銷售品項條碼，放棄沒有競爭力的產品，銷售單品從400多個銳減到60個左右，集中精力打造拳頭產品。其次，犧牲銷量有限但市場容量巨大的x產品，以極低價打擊競品，提升銷量，帶動終端鋪市率。再次，鑒于全線產品銷售價格倒掛，正常廠價根本無法銷售，定單又無法保證持續性市場推廣，因此給予經銷商大力度支持，并承諾該政策一年之內不動搖，要求客戶下放渠道，保證L產品渠道價格低于強勢競品。同時，針對批發商發力，建設分銷體系，簽訂分銷協議及銷售任務，制定梯度返，確保渠道銷售利潤高于競品。在各重點批發市場，選擇數家地理位置好、有實力、有銷售網絡的批發商進行形象陳列，解決終端買不到的問題。另外，定期推出促銷套裝，保證終端促銷活動花樣不斷，給消費者實惠，解決因品牌力差終端不動銷的問題。對于月均回款達一定數額的經銷商，配置專職城市經理和分銷員協助其開發、維護市場，主動出擊拓展銷售網絡，逐步擺脫對批發商的依賴。

市場方案必須因地制宜

太原是L公司在華北區域的一個重要核心市場，通過市場調研，凌風決定以太原為試點，展開市場突破。

第一步:頭腦風暴

對當前市場上的L產品品類進行梳理，精減條碼。設計當地渠道結構，對比競品當前價格體系，根據華北區年度政策重新規范制定當地價格體系，合理進行渠道利潤分配，擬定《分銷協議》，同縣級分銷商及市區批發商簽訂《分銷協議》，約定銷售任務，年終根據任務完成情況給予回款3%～5%的返利獎勵。設定各階段、各渠道開發目標及銷售分解，制定業務人員市場維護路線、周期及服務內容。全年設計6個促銷套裝，分階段進行推廣。明確承諾在不影響二次銷售的情況下負責調退貨，確定重新進場的數家超市、大概費用、投入產出周期以及廠商費用分攤等。

第二步:渠道走訪

批發商告訴凌風，他非常喜歡某競品提出的“月銷售3萬元即獎勵一臺電動車”的政策:“我也明白一輛電動車才1000多元，只不過相當于多了4個點的利潤，我店里比他那個品牌賺錢的產品有很多，但所有同類產品中，只有賣他的產品目標最明確。現在早已經不流行搞什么返利幾個點之類的了，沒一點新意。要給客戶想買總合不得買的獎勵，才能激勵他們

個勁兒地賣你們的產品，這就叫‘排他銷售法’。”

經過深思熟慮，凌風重新調整了部分單品的價格體系，改動了套裝上市時間計劃及套裝贈品配置，取消年底返利，改為實物獎勵。同時加大力度反饋經銷商，即客戶首次進貨2000元以上者給予108元產品的陳列獎勵，要求客戶將L公司獎勵的樣品全部陳列在門店黃金位置2個月。

第三步:試行摸底

為了驗證這套方案是否切實可行，凌風決定次日由城市經理與兩名業務經理分頭行動，拿著成型的市場方案去找客戶談判，每人拜訪7家較有影響力的批發商，如果有超過60%的客戶認可該方案，即可執行;如果開發成功率達不到60%，說明該方案仍需調整。

第二天傍晚，城市經理與兩名經銷商處業務經理返回公司。經統計，三人共拜訪客戶21家，其中20家客戶當場拍板要求進貨。市場反饋結果說明凌風的這一市場突破方案確實可行，那么，華北市場的重新振作也指日可待。