逃離外企

1990年代初期以來(lái)，中國(guó)最優(yōu)秀的高校畢業(yè)生對(duì)在華跨國(guó)公司趨之若鶩。那個(gè)offer不僅象征著城市里最現(xiàn)代化的辦公場(chǎng)所、中英文夾雜的國(guó)際化環(huán)境，還包括本土企業(yè)難以企及的薪資福利，與人才培養(yǎng)機(jī)制。

但不久前，美國(guó)招聘企業(yè)萬(wàn)寶盛華(Manpower)公布的2010年中國(guó)職業(yè)傾向調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，跨國(guó)公司正喪失其作為中國(guó)最佳雇主的地位，同時(shí)，在與中國(guó)內(nèi)地企業(yè)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中處境越發(fā)艱難。報(bào)告稱(chēng)，在接受調(diào)查的中國(guó)求職者中，表示第一選擇是外企的比例，較2006年萬(wàn)寶盛華上一次調(diào)查的結(jié)果下滑10%。

跨國(guó)公司與本土企業(yè)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，并非新話題。不過(guò)，那些耳熟能詳?shù)陌咐?，前微軟中?guó)公司總經(jīng)理吳士宏加盟TCL，前德州儀器亞洲區(qū)總裁程天縱轉(zhuǎn)投富士康，乃至原陶氏化學(xué)、福特、奔馳等前高管集體加盟吉利汽車(chē)，均是高層人事更迭。而最新現(xiàn)象表明，在中低層職場(chǎng)人士及應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生心中，跨國(guó)公司的“金字招牌”也已黯然褪色。

在40歲的陳致(化名)看來(lái)，這種現(xiàn)象在他大學(xué)剛畢業(yè)時(shí)是不可想象的。外企曾是他長(zhǎng)達(dá)十余年的職業(yè)夢(mèng)想。1990年，陳致從吉林某大學(xué)汽車(chē)設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，中國(guó)幾乎沒(méi)有外商直接投資企業(yè)，他和大多數(shù)同學(xué)一樣眼從分配，來(lái)到長(zhǎng)春一汽。彼時(shí)，中國(guó)利用外資的形式是以外債為主，直到1992年，“以市場(chǎng)換技術(shù)”的政策導(dǎo)向，推助外商直接投資成為主流方式，并延續(xù)至今。

那些聲名卓著的跨國(guó)品牌貪婪地拓展中國(guó)版圖。2002年中國(guó)加入WTO后，外企更是開(kāi)始一段“蜜月期”。至2006年，中國(guó)大陸已累計(jì)批準(zhǔn)外商投資企業(yè)近60萬(wàn)家，外企也成為當(dāng)之無(wú)愧的職場(chǎng)圣地。中外企業(yè)間巨大的薪酬差異讓陳致的同事們紛紛去北京、上海尋求機(jī)會(huì)。終于，陳致在2004年如愿成為一名外企員工。

就這樣，從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生到陳致所代表的外企中基層員工，都在心照不宣地“逃離外企”。央企舒適的工作氛圍和優(yōu)厚福利、民營(yíng)公司的活力都深具誘惑，而更大的吸引力在于后者較為廣闊的職業(yè)通道，這遠(yuǎn)非外企按部就班、極為細(xì)分的職業(yè)上升路徑所能比擬。

“職場(chǎng)上的價(jià)值，在于你服務(wù)的對(duì)象有多少。”一位外企高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)本刊說(shuō)。近來(lái)，他正在檢視個(gè)人的人生成績(jī)單，自己的工作一直是maintain business，幾年下來(lái)，雖然薪水增加，但是工作內(nèi)容并無(wú)改變。相比之下，他在本土公司同樣擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的同學(xué)，是從上游開(kāi)始了解整條產(chǎn)品線，對(duì)功能、設(shè)計(jì)、規(guī)格、銷(xiāo)售全程直接參與，管轄區(qū)域更從中國(guó)拓展到海外市場(chǎng)。

這種集體逃逸行為只是暗流涌動(dòng)，但經(jīng)過(guò)全球經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整，中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力迅速增強(qiáng)，而跨國(guó)公司人力資源金字塔的基礎(chǔ)開(kāi)始風(fēng)化。從2010年12月起，中國(guó)對(duì)在華外商投資企業(yè)、外國(guó)企業(yè)及外籍個(gè)人征收城市維護(hù)建設(shè)稅和教育費(fèi)附加，這意味著，外企在中國(guó)享有了近30年的“超國(guó)民待遇”時(shí)代正式終結(jié)。

但困境在于，逃離外企后的生活真會(huì)令人如愿以?xún)攩?陳致最終放棄了曾夢(mèng)寐以求的職位，現(xiàn)在，他是北京一家央企的中層經(jīng)理。民企和央企截然不同的工作模式、企業(yè)文化讓這些跨國(guó)公司的“土豆”們(外企員工的自嘲說(shuō)法，大意近于“可隨意替代的螺絲釘”)陷入“圍城”困境:不得不逃，逃離后卻又深感郁悶。

此路不通

在Antat International中國(guó)區(qū)總裁Alastair JamesWatts看來(lái)，2003年到2008年是跨國(guó)公司人力資源本土化逐步深入且成果顯著的階段，“甚至在歐倍德(OBI)出現(xiàn)了進(jìn)入股東決策層的中國(guó)本土員工?！比欢?，2009年金融危機(jī)爆發(fā)后，一些跨國(guó)公司縮減在華生產(chǎn)及招聘規(guī)模。這在客觀上，迫使應(yīng)屆畢業(yè)生選擇民企和央企作為第一份工作。

復(fù)旦大學(xué)金融專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生徐杉杉親歷了這一過(guò)程。她的一位同學(xué)大學(xué)三年級(jí)就已得到高盛投行部的口頭offer，卻在畢業(yè)時(shí)突然被告知:因金融危機(jī)該職位撤銷(xiāo)。這位男生不得不焦頭爛額地開(kāi)始重新準(zhǔn)備簡(jiǎn)歷。

相比之下，在外企開(kāi)始職業(yè)生涯，中途偶然掉頭的馬策在2009年對(duì)“此路不通”感觸至深。

11年前，從重點(diǎn)高校畢業(yè)的馬策成為西門(mén)子公司一名IT工程師。在當(dāng)時(shí)，這被公認(rèn)為國(guó)內(nèi)知名大學(xué)畢業(yè)生的最佳選擇。馬策的父母一輩子在國(guó)有單位工作，對(duì)人浮于事等現(xiàn)象的抱怨不絕于耳——外企是他唯一的職業(yè)選擇。

運(yùn)氣不錯(cuò)，由于上司離職創(chuàng)業(yè)，馬策很快就開(kāi)始實(shí)際負(fù)責(zé)西門(mén)子全國(guó)范圍的信息安全業(yè)務(wù)。2004年，馬策赴英國(guó)杜倫大學(xué)求學(xué)。三年后回國(guó)時(shí)，原來(lái)的上司提升為IT部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，回到西門(mén)子可謂順?biāo)浦?，但馬策卻感覺(jué)這樣“好像原地踏步”。一個(gè)尋求全新能力施展空間的想法應(yīng)運(yùn)而生。2007年，他來(lái)到聯(lián)想集團(tuán)全球IT基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)部，擔(dān)任高級(jí)信息安全評(píng)估主管。

但在去年，他萌生了重回外企的念頭，卻遭遇招聘計(jì)劃凍結(jié)期。父母不得不托關(guān)系介紹他去國(guó)企。此時(shí)的國(guó)企已經(jīng)“今非營(yíng)比”;名氣大，業(yè)績(jī)好，工作待遇穩(wěn)定。馬策不得不承認(rèn)，過(guò)了三十歲，“消除未來(lái)的不確定性，生活穩(wěn)定”成了考慮職業(yè)的重要因素。但這些，卻是講求競(jìng)爭(zhēng)精神的外企所不具備的。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊已大為減弱，但求職者的心理陰影卻遠(yuǎn)未消除。一家全球知名跨國(guó)公司的人力資源經(jīng)理在重點(diǎn)高校招聘中遭受“冷遇”，本來(lái)滿(mǎn)懷信心，卻發(fā)現(xiàn)招聘現(xiàn)場(chǎng)舉手表示對(duì)跨國(guó)公司感興趣的大學(xué)生遠(yuǎn)低于預(yù)期。

此消彼長(zhǎng)

可見(jiàn)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)冷卻了中基層員工對(duì)職業(yè)的多重訴求，而轉(zhuǎn)向?qū)υ谛匠?、福利、穩(wěn)定性等現(xiàn)實(shí)條件的考量。原本，外企在薪酬競(jìng)爭(zhēng)力上有明顯優(yōu)勢(shì)，但近年來(lái)本土企業(yè)的成長(zhǎng)卻將其淹沒(méi)。

被分配到長(zhǎng)春一汽的陳致，自一汽和大眾合資后，逐步感受到外企先進(jìn)的技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)。2004年，獲清華大學(xué)工商管理碩士學(xué)位的陳致順利進(jìn)入一家外企，并相繼做到產(chǎn)品管理經(jīng)理、銷(xiāo)售總監(jiān)的位置。此時(shí)，外企薪酬福利仍保持既有優(yōu)勢(shì)。陳致進(jìn)入外企的起薪是每月1萬(wàn)2千元，同期的國(guó)企月薪只有這一半。

不想，數(shù)年間形勢(shì)陡變。隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”，必然伴隨薪酬制度改革。聯(lián)想收購(gòu)IBM PC之初，以基本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工所得7倍于聯(lián)想員工。這促使聯(lián)想迅速起動(dòng)以消除兩極分化為目標(biāo)的工資體系改革。2005財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶的年薪上升到2175萬(wàn)港元，是前一年度的4倍多。

其間，央企薪酬待遇大幅提升。過(guò)去7年，中國(guó)國(guó)有資產(chǎn)總值從7萬(wàn)億增值至20萬(wàn)億，央企年上繳利潤(rùn)則翻了五倍，速度遠(yuǎn)高于GDP。同時(shí)，從地方國(guó)企到央企都完成了首輪薪酬體系改革，與跨國(guó)公司之間的薪酬差距在此消彼長(zhǎng)中逐漸消失。離開(kāi)聯(lián)想后，馬策加盟神華集團(tuán)，這里除了舒適的工作氛圍和穩(wěn)定的工資，還經(jīng)常有類(lèi)似報(bào)銷(xiāo)空調(diào)費(fèi)之類(lèi)的“驚喜”。

馬策坦言，年過(guò)30歲的外企員工不再像以往沉迷于“旅游、泡吧”之類(lèi)的小資生活，房貸和養(yǎng)育孩子的壓力增強(qiáng)了他們對(duì)未來(lái)的不確定感，而如果薪酬差距縮小，從外企流向國(guó)企是個(gè)必然的趨勢(shì)。

而對(duì)于新進(jìn)入職場(chǎng)的80后而言，外企待遇的明顯優(yōu)勢(shì)一旦消失，忠誠(chéng)度難以提及?！皼](méi)有人會(huì)想當(dāng)上合伙人，只是把它當(dāng)個(gè)跳板?！碑厴I(yè)后進(jìn)入一家全球四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所(簡(jiǎn)稱(chēng)“四大”)北京辦公室的徐杉杉說(shuō):“因?yàn)槲覀兏杏X(jué)價(jià)值被低估了，以前還有加班費(fèi)和出差補(bǔ)助，但是現(xiàn)在干同樣、甚至更累的工作，這些待遇卻取消了。”以規(guī)范、完善的培訓(xùn)體制及超強(qiáng)工作量著稱(chēng)的四大，歷來(lái)是最佳的職業(yè)跳板。但經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，跳板期從2、3年縮短到最多1年，中基層員工流動(dòng)極大。

徐杉杉拿著標(biāo)有“四大”的工作簡(jiǎn)歷，很快拿到3個(gè)offer:風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)的銷(xiāo)售、中信信托的秘書(shū)，及房地產(chǎn)企業(yè)投資部門(mén)的操盤(pán)手。長(zhǎng)輩一句“去打磨一下你的銳氣”的建議，她選擇了中信。盡管工作同樣忙碌，但絕不會(huì)每個(gè)小時(shí)都被預(yù)約填滿(mǎn)，經(jīng)常收到購(gòu)物卡更是她從未享受過(guò)的公司福利。

我應(yīng)該是誰(shuí)?

導(dǎo)致逃離外企的原因中，“天花板”是最著名的一個(gè):公司不可能一直提供大量的中高層職位，后來(lái)者困于論資排輩，也相應(yīng)缺乏對(duì)公司的忠誠(chéng)度。有時(shí)，為避免公司政治斗爭(zhēng)過(guò)盛，外企更傾向以“空降”方式配置中高層職位。這迫使相關(guān)人員跳槽。

但天花板顯然不僅存在于公司高管這一群體中，每個(gè)人或早或晚都會(huì)遭遇“我是誰(shuí)，我應(yīng)該是誰(shuí)?”的職場(chǎng)困惑。中基層的“天花板”甚至比高層管理者更為廣泛:可體現(xiàn)在職位、薪酬、職責(zé)或職業(yè)前景上。

2009年，陳致面臨的便是個(gè)人職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)型。彼時(shí)，中國(guó)汽車(chē)業(yè)非但沒(méi)大規(guī)模裁員，反面臨巨大機(jī)遇。在這個(gè)行業(yè)沉浸多年的他，渴望在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上尋求更大拓展，而外企強(qiáng)調(diào)精細(xì)專(zhuān)業(yè)化的匹配卻有明顯局限。而且，他發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)驗(yàn)所在的整車(chē)批發(fā)領(lǐng)域已相當(dāng)規(guī)范，個(gè)人上升空間不大，而零售領(lǐng)域則方興未艾。陳致最終簽約了一家國(guó)內(nèi)大型汽車(chē)貿(mào)易公司，期待一個(gè)更寬廣的職業(yè)平臺(tái)。

與此同時(shí)，新興本土企業(yè)，體制的束縛遠(yuǎn)沒(méi)有西方“百年老店”那么強(qiáng)大，經(jīng)理人有機(jī)會(huì)嘗試在外企無(wú)法想象的操盤(pán)機(jī)會(huì)。2007年底加盟聯(lián)想的馬策正趕上該公司對(duì)國(guó)際化人才求賢若渴之際，與他同時(shí)加盟的相似背景的人共七個(gè)。后來(lái)，馬策參與了聯(lián)想2008年北京奧運(yùn)會(huì)IT應(yīng)急方案之類(lèi)的重大項(xiàng)目，能夠與其他業(yè)務(wù)部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理溝通標(biāo)準(zhǔn)和需求，也嘗試進(jìn)行供應(yīng)商管理。

本土企業(yè)對(duì)外企“空降兵”的渴求日益旺盛，而前者的創(chuàng)新氣息也吸引著外企“土豆們”。吉利汽車(chē)成功收購(gòu)沃爾沃，很大程度上得益于一支頗有實(shí)力的國(guó)際化收購(gòu)團(tuán)隊(duì)，其中包括英國(guó)BP集團(tuán)前中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、財(cái)務(wù)和內(nèi)控高級(jí)顧問(wèn)張仆，BP負(fù)責(zé)重大并購(gòu)項(xiàng)目的袁小林等人?！昂臀沂畮啄晖馄笊闹杏龅降钠髽I(yè)完全不同，”張仆說(shuō):“吉利充滿(mǎn)活力。”

邊緣人

但凡事皆有兩面，彼此吸引是一方面，氣質(zhì)上難以契合卻也是陳致和馬策們的集體困境，“難以適應(yīng)”，他們說(shuō)。

大型跨國(guó)公司備具特色的企業(yè)文化，深深嵌入每個(gè)員工的行事和思維方式中。對(duì)此，馬策感受頗深。在西門(mén)子的五年，徹底塑造了他注重流程的職業(yè)規(guī)范。以至于后來(lái)在英國(guó)讀MBA，一份匿名的職業(yè)適應(yīng)性測(cè)試顯示馬策的做事方式是德國(guó)風(fēng)格，這也讓馬策對(duì)聯(lián)想和神華的氛圍感到不適。

這種不適小至日常的工作方法，陳致舉例說(shuō)，以往他在外企做一份報(bào)告，會(huì)有非常明確的要求和模板，比如車(chē)型引進(jìn)需采用哪些報(bào)告，包含哪些分析數(shù)據(jù)，他所要做的工作是根據(jù)調(diào)研做出組合報(bào)告、分析圖和結(jié)論。但在新單位，領(lǐng)導(dǎo)總是說(shuō)“做一個(gè)分析某品牌市場(chǎng)前景的報(bào)告”之類(lèi)含糊的概念，陳致的精力多用于揣測(cè)領(lǐng)導(dǎo)具體意圖，這意味著他需要做很多種不同的樣板組合，以便領(lǐng)導(dǎo)定奪。

徐杉杉也有類(lèi)似的遭遇，上司要求重做去年合同年報(bào)的封面，從企宣到行政主管都在揣摩老板喜歡什么風(fēng)格，設(shè)計(jì)了多個(gè)版本，結(jié)果老板最后的意見(jiàn)是沿用去年。更讓她感到困惑的是，在外企做項(xiàng)目有明確的要求和deadline，但中信的行政主管總說(shuō):我覺(jué)得你應(yīng)該做更多的工作，卻沒(méi)布置明確的任務(wù)。本著父親“多聽(tīng)少說(shuō)”的教導(dǎo)，生性活潑的她開(kāi)始變得沉悶起來(lái)。

而且，空降兵們更喜歡以流程為導(dǎo)向的外企工作模式，但本土企業(yè)則強(qiáng)調(diào)人情。馬策發(fā)現(xiàn)，在聯(lián)想給其他部門(mén)同事的上司發(fā)郵件，會(huì)被視為告狀，而自己的頂頭上司會(huì)息事寧人地勸他“多吃飯加強(qiáng)親情溝通”解決問(wèn)題?！盀槭裁从幸?guī)矩不照著做”是馬策一直想不通的。他清楚記得之前一個(gè)德國(guó)老板講的理念:do right thing，do things right。(用正確的方法做正確的事)

更深層的困惑在于自我價(jià)值的缺失。馬策在神華做過(guò)的一個(gè)規(guī)劃項(xiàng)目只需預(yù)算200萬(wàn)元，但單位卻投入1千萬(wàn)元，“那需要我干什么?”馬策感受不到外企那種付出會(huì)給公司帶來(lái)市場(chǎng)價(jià)值的成就感。

在馬策的位置上，這一切他都無(wú)力改變，而國(guó)企體制也讓他感到前景迷茫，他此前近十年的工作經(jīng)驗(yàn)和海外教育背景，因不在國(guó)企系統(tǒng)內(nèi)，似乎被一筆忽略了。他聽(tīng)說(shuō)有崗位競(jìng)聘希望，但等來(lái)等去不見(jiàn)人事部通知，一打聽(tīng)才知道，六級(jí)三以上或八級(jí)以上才有競(jìng)聘資格。“我算了下，即便每檔順利升上去，競(jìng)聘一個(gè)處長(zhǎng)還需要差不多十年時(shí)間，而我前面已經(jīng)排了那么多人?！瘪R策說(shuō)。

終于，馬策感到自己成為一個(gè)無(wú)法融入的“邊緣人”，他再次選擇離開(kāi)，轉(zhuǎn)投一家新成立的港資企業(yè)，在他周?chē)匦禄亓魍馄蟮娜瞬辉谏贁?shù)。馬策承認(rèn)神華的工作條件可遇不可求，“但我這么早就進(jìn)入享受退休狀態(tài)了嗎?我學(xué)習(xí)的那些領(lǐng)先的東西基本用不上，不是荒廢了嗎?”他辦離職手續(xù)等了一個(gè)多月，因?yàn)榭偨?jīng)理不在，無(wú)法審批。

其實(shí)，逃離外企后的成功案例并不少。除張仆外，一大批經(jīng)理人都成功融入了吉利汽車(chē)。起初，張仆們也經(jīng)歷過(guò)磨合期:外企完善、程式化的運(yùn)作體系，每個(gè)人做事有方向感和明確定位，到了本土民營(yíng)企業(yè)一切都成為有柔性的，需要主動(dòng)試探，靠自己的能力擴(kuò)展。在剛進(jìn)入吉利張仆的“不適應(yīng)”感覺(jué)最強(qiáng)烈的時(shí)候，一位有類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)的朋友給了他最有用的提醒:“別老想以前的固有模式，想想怎樣才能用新的辦法做得更好。”

事實(shí)上，對(duì)于個(gè)人而言，隨著流動(dòng)性的增強(qiáng)，哪個(gè)類(lèi)型的企業(yè)并不重要，關(guān)鍵是選擇適合自己的工作方式和團(tuán)隊(duì)。盡管有不適應(yīng)，陳致并沒(méi)有考慮馬上離開(kāi)，在適應(yīng)過(guò)程中他也發(fā)現(xiàn)了國(guó)企獨(dú)特有效的管理方式，他不愿過(guò)多抱怨。任何單位都有問(wèn)題，最重要的是要能通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。“我們都喜歡了固化的東西，這件事以前我們這么做，這么做有效率。只是外企和國(guó)企固化的東西是不一樣的?！?/p>

相對(duì)而言，身為80后的徐杉杉沒(méi)有更多擇業(yè)的顧慮，完全是“體驗(yàn)派”，試圖積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，這讓她職業(yè)選擇目的更為清晰和具有主動(dòng)性。在第二次求職的時(shí)候，她并不在意公司的規(guī)模，挑選自己喜歡的團(tuán)隊(duì)更重要。“我常在面試的時(shí)候去看看他們團(tuán)隊(duì)的人都在做什么，工作氛圍如何?！彼f(shuō)，“所以我一點(diǎn)也不緊張，因?yàn)檫@是雙向選擇?！蓖瑫r(shí)，她在考慮加盟自己大學(xué)教授新成立的創(chuàng)業(yè)公司，“機(jī)會(huì)也無(wú)處不在?！?/p>

對(duì)策

逃離外企所引發(fā)的跳槽風(fēng)潮，對(duì)個(gè)人職業(yè)擴(kuò)展來(lái)說(shuō)，盡管困境重重，但終究不是壞事。不過(guò)，對(duì)于公司而言，大批中基層員工的流動(dòng)，則意味著人才策略的失焦。

在華跨國(guó)公司需要重新思索如何贏得這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

“怎么贏得戰(zhàn)爭(zhēng)?”萬(wàn)寶盛華公司全球總裁大衛(wèi)·阿科力斯不久前在“中外跨國(guó)公司CEO圓桌會(huì)議”上特別對(duì)在華外企提出針對(duì)性建議。首先，外企要保持寬松的薪酬制度，改變“中國(guó)勞動(dòng)力廉價(jià)”的定見(jiàn)。如今，要吸引人才，必須提供最高的、符合國(guó)際水平的薪酬。

其次，充分利用培訓(xùn)機(jī)會(huì)。實(shí)際上，跨國(guó)公司在人才培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃上的優(yōu)勢(shì)仍是本土企業(yè)短期內(nèi)難以超越的。馬策在西門(mén)子5年，每年都會(huì)就個(gè)人發(fā)展與上司和人力資源負(fù)責(zé)人談話。第一年，他作為第一個(gè)談話員工，從早上談到吃中飯，四個(gè)小時(shí)。部門(mén)經(jīng)理安德魯自己也嚇了一跳，趕快給大家發(fā)郵件說(shuō):每人不超過(guò)20分鐘，因?yàn)槲倚枰鸵话俣嗳苏勗?。在這種機(jī)制下，馬策可以對(duì)工作中的現(xiàn)存問(wèn)題及未來(lái)規(guī)劃暢所欲言，而且會(huì)獲得建議。同時(shí)，公司有固定培訓(xùn)順?biāo)悖瑔T工可選擇對(duì)自身發(fā)展有益的課程，這讓馬策受益匪淺。

最后，一定要打破所謂的玻璃天花板。“現(xiàn)在外國(guó)企業(yè)可能給了一些中國(guó)員工比較高的管理層職位，但還不夠多，一定要讓更多的中國(guó)職工加入到管理層來(lái)?！贝笮l(wèi)·阿科力斯說(shuō)。

實(shí)際上，很多外企也意識(shí)到這點(diǎn)并加以改善。由于中國(guó)市場(chǎng)的重要性，管理人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)，很多跨國(guó)公司總部也將針對(duì)中國(guó)區(qū)管理者的任命機(jī)制調(diào)整得更快捷高效。一位剛跳槽的外企中國(guó)區(qū)副總裁被告知，他的任命只花了兩個(gè)月，通常，這種級(jí)別的職務(wù)任命經(jīng)由總部審核，至少要半年時(shí)間。

只不過(guò)，問(wèn)題不可能在短期內(nèi)徹底解決?！翱鐕?guó)公司管理者本地化程度也跟中國(guó)人才國(guó)際化程度密切相關(guān)。”在外企從事多年人力資源工作的賈棟說(shuō)，“外企對(duì)高級(jí)國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人要求有國(guó)際視野，能跟總部對(duì)接在一個(gè)水平線和思考路徑上。這些東西都不是僅在商學(xué)院能學(xué)到，需要時(shí)間。”為此，一些已意識(shí)到人才爭(zhēng)奪加劇的外企，開(kāi)始設(shè)立人才儲(chǔ)備庫(kù)以備未來(lái)所需。除極個(gè)別情況，外企通常更傾向于任用、提升內(nèi)部員工擔(dān)任管理者，而不是空降兵。賈棟很希望這個(gè)人才儲(chǔ)備庫(kù)能夠成功。他也曾被民企老板描述的愿景所打動(dòng)，但僅三個(gè)月便離開(kāi)了。民企有太多可去搭建、拓展的空間，但一些體制還是觸碰到了他的底線，例如通過(guò)違法避稅等方法盡可能控制成本?！懊衿筮€需要更長(zhǎng)的時(shí)間去成長(zhǎng)、規(guī)范，而不是過(guò)分依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人意志。否則外企的人才勢(shì)必會(huì)無(wú)法適應(yīng)?！辟Z棟說(shuō)。

這個(gè)經(jīng)歷使賈棟對(duì)民企和國(guó)企的弊病有了深入理解，并將之運(yùn)用到自己目前在外企的工作中?！澳阆攵鄽q就過(guò)上非常安逸的生活嗎?”在校園招聘時(shí)。賈櫟最?lèi)?ài)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題。

與此同時(shí)，一些外企的管理者也逐漸認(rèn)識(shí)到國(guó)企、民企一些值得學(xué)習(xí)的作法，“比如說(shuō)做決策更果斷，不需要走繁瑣的流程，從而贏得市場(chǎng)時(shí)機(jī)。”一位跨國(guó)醫(yī)療公司的中國(guó)區(qū)CEO分析說(shuō)。已經(jīng)從中歐商學(xué)院畢業(yè)的他，之后又選擇去上長(zhǎng)江商學(xué)院。“就是更多地和這些民企、國(guó)企老總交流，學(xué)習(xí)他們一些更靈活的策略?！彼f(shuō)。而另一位在日本知名電器公司的副總，此前在政府部委有8年的工作經(jīng)歷，他發(fā)現(xiàn)此前在政府或國(guó)企受到了很好的培訓(xùn)，比如能夠在一個(gè)大平臺(tái)上思考問(wèn)題的視野與寬度，這樣，再去外企工作，會(huì)受益匪淺。