付諸東流

家樂福在新興市場的持續深耕能力到了反思時刻

10年前，家樂福對東南亞市場抱有長期信心，但在如今經濟復蘇時，卻黯然退出

看起來像是個悖論，在幾乎所有跨國公司CEO們達成共識，認為未來世界經濟的引擎在東方，紛紛將亞洲市場列為戰略重點時。身為世界第二大零售商的家樂福，卻決定放棄其在東南亞市場多年的耕耘成果——盡管稱不上碩果，但也絕非一無所獲。

事實上，在公司總部位于西方的跨國公司之中，家樂福屬于較早開發亞洲市場的領袖。依正常邏輯，其對新市場的了解，比起其對手們，理應更為到位。

一些市場的情況證明的確如此。以中國市場為例，家樂福于1995年進入中國，比之競爭對手算不上早，但比國際舞臺上的老對手沃爾瑪、Tesco更早摸索到在中國做生意的門道，堪稱在中國最早掙到錢的外資零售商。在全球第一大零售商沃爾瑪在中國苦苦煎熬十多年，始終沒有盈利的時候，家樂福卻早就坐享其在中國市場結出的豐碩果實。

但家樂福不得不承認的一個現狀是，早先它擁有的那些優勢．正在漸漸喪失。在這個全球增長最快的區域市場，來自家樂福亞洲的凈銷售額僅占其總體比例的78％，而歐洲這一比例為79％。如今，超過lO個競標者，準備購買家樂福在泰國、馬來西亞和新加坡的6l家賣場，門店總收入占亞洲銷售額的l5％。一旦成交，家樂福亞洲市場的勢頭將進一步被削弱。

跨國零售巨頭們對此虎視眈眈。今年第二季度．泰國國內生產總值(GDP)同比增長了91％，馬來西亞和新加坡則分別為8.9％和17.9％——其國內消費市場的崛起，從現在起，與家樂福無緣了。

如今，對家樂福來說，回溯那段值得銘記的東南亞歲月，頗有意味。

2000年，家樂福洞悉到馬來西亞生機盎然的市場機會，決定投資5億馬幣在馬來西亞建六個賣場，并計劃另外投資3千萬馬幣，開設第七家賣場?！斑@不是個人數目，但我們對馬來西亞有長期的商業信心?！睍r任家樂福馬來西亞總經理Pascal Billaud說。這年，家樂福在馬來西亞、印度尼西亞、泰國和新加坡，共擁有25家賣場。lO年間，家樂福將在這里的門店數量翻了兩倍。問題在于，為何在經濟再次復蘇的今天，家樂福決定使這一切努力付諸東流?

對此，有必要剖析下家樂福在東南亞的運營模式。以馬來西亞為例，所有家樂福品牌的大規模超級市場由一家名為Magnificient Diagraph的私人公司運營，其中，家樂福持股70%。2000年，家樂福賣場中超過四萬種商品，其中約有85％的產品是馬來西亞本地制造，占據7％至8%的市場份額。不過，這些收益多是依靠大規模的折扣，其品類涉及家電、食品及日常用品，另外，和亞洲其他市場一樣，大型促銷行為也極為常見。

和印度市場相比，東南亞市場的消費欲望難以調動，只能依靠價格優勢來占領市場，這使得家樂福在這里難以實現爆發式增長。

在這種背景下，家樂福大股東的態度最終促成形勢轉變。去年10月，當原有的大股東哈雷家族放棄大規模持股時，新任大股東——由LYMH董事長伯納德·阿爾諾(Bernard．Arnault)與地產投資公司Cblony共同成立的私募基金B1ue Capital對零售生意卻沒什么興趣，他們更愿翻過出售獲得快錢。

2009年初履新的家樂福全球CEO羅盛中(LarsOlofsson)因此遭遇挑戰：在繼續長期于零售業發展，與盡可能快地獲得投資回報上，做出恰當平衡。所幸，羅盛中除了是執行層面一把手之外，同時還是董事會成員，因而比前任擁有更多在董事會的發言權，也更能平衡、權重執行層和董事會的矛盾和利益。

這次出售東南亞的業務顯然是制衡后的結果，當然還包括此前的出售意大利南部市場、退出俄羅斯市場以及未來潛在的出售舉動。不能忽略的數字是，雖然今年上半年家樂福盈利8200萬歐元，但上年同期虧損5800萬歐元。出售業務是最快分紅的方法，即便很多分析師認為這并不利于家樂福在全球零售業的長期發展-過去三年中，家樂福為東南亞市場花費了135億美元，但此次出售價格可能達到5億歐元。

2009年11月，在俄羅斯開出兩家門店僅5個月后，家樂福決定撤出。就這一市場而言，其可供選擇的有質量的零售開發項目數量并不多。事實上，大部分俄羅斯市場的購買力都集中在莫斯科，這里的人均收入幾乎是其他地區的兩倍，而其他地區也沒有相應配套的成熟基建來支持零售業發展。恰逢2009年經濟危機尚未散去，俄羅斯失業率攀升，零售業整體受挫，家樂福借機割愛也不會太過可借。更重要的是，長遠來看，在家樂福之前，德國零售商麥德龍和法國的歐尚已經入駐俄羅斯市場，家樂福想要超越有一定難度，而其衡量市場撤出的標準正在于是否能在該市場占據前二名的位置。況且，折扣商店在俄羅斯更受歡迎，在經濟危機時期更是如此，而家樂福也沒打算在俄羅斯塑造低價殺手的形象。

不過，按照羅盛中的說法，撤出一些市場，也有一些好處，那便是將更多資源集中在表現上佳的新興市場，說得直接點，就是印度和中國大陸。

今年5月，家樂福和印度Future Group集團結成聯盟，后者將運營家樂福品牌大型超級市場，并計劃在2010至2015年開設150至300家新店。兩個月后，家樂福在中國收購河北最大的超市連鎖企業保龍倉商業連鎖經營有限公司51％的股份。這是家樂福進入中國市場15年來第一次以收購的方式進行擴張。

在接受本刊專訪時，羅盛中給出了判斷一個市場是否重要的標準：第一，家樂福能否在這個市場做得更好；第二，這個市場是否有足夠的增長潛力；第三，家樂福能否成為這個市場上主要的玩家。從此次出售的東南亞業務來看，顯然家樂福無法在泰國、新加坡等地成為市場前三的領先者。未能符合“重要市場”的標準，東南亞只能從家樂福版圖中出局。

從運營層面來看，將弱勢市場資源集中到強勢市場，對家樂福而言或許是好事。事實上，除了股東為家樂福全球的未來埋下隱患之外，家樂福在一個市場繼續深耕的能力，到了反思時刻。

這家零售商曾在1970至1980年代大舉擴張。1990年代迅速進入希臘、意大利、土耳其及墨西哥、馬來西亞、中國、印尼等市場。而從2030年開始，叉在歐洲以并購、合并手段整合歐洲零售市場。這種高歌猛進的步伐在6年前便已出現裂痕，決定撤出盈利狀態不佳的非核心區域市場，如日本、墨西哥、捷克斯洛伐克。

一名沃爾瑪的高管曾對本刊如此評價對手：家樂福只會在進入市場初期盈利，一旦到達一定規模，便喪失長遠盈利的水平。對于依靠單店取勝、疲于布局的家樂福來說，規模反而是軟肋。這種“單槍匹馬”的狼生文化，恰與沃爾瑪截然相反。后者正是仰賴市場的整臺，才能發揮規模優勢。

羅盛中及家樂福中國區cEO羅國偉都曾反復向本刊印證這點，面對競爭對手在規模上的追趕及超越，他們更愿意將家樂福打造成“消費者最喜歡的零售品牌”。過去10年中，家樂福“狼性文化”所導致的某些手法不合規，令其品牌形象逐漸衰弱。可見，即便將資源集中到中國及印度市場，若家樂福不整飭其布局思路，這些資源也難以上這些市場快速成長的消費者。