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托羅拉在中國的翻身始于最現實的挑戰：讓消費者看到

“這是摩托羅拉的‘后空翻’。”今年初，摩托羅拉銷售專區的促銷員們在推介造型獨特的ME600時，還只是通過強調外觀來打動消費者。大半年后的今天，他們在推介xT’702時已學會新的招數：“這是摩托羅拉的‘里程碑’(Milestone)行貨，用的是Android系統。”

這些一線銷售人員未必能高屋建瓴地指點全球手機業格局的動蕩，卻真實地感知和代表著消費者和市場變化—_Android系統在中國正以比想象中更快的速度蔓延普及開，并成為能吸引普通消費者的重要賣點。

如此激變讓長期盤踞手機業第一的諾基亞痛苦，卻讓試圖通過：Android卷土重來的摩托羅拉興奮

在中國，摩托羅拉跟隨其全球步伐，從2010年初開．始放棄所有其他手機操作系統，全面轉型Android。不到一年，它已推出13款Android智能手機.并占據中國Android場半壁江山。其移動終端事業部大中華區總裁孟樸認為，摩托羅拉是所有手機廠商中對Android投入最多的——相比HTC、三星和索尼愛立信等積極開發Android產品卻又不愿斷然放棄其他系統的廠商，它是唯一將賭注全部壓在其上的。

“摩托羅拉經歷了過去的變故，現在正是浴火重生、脫胎換骨的時期。這是一個很有挑戰的機會，我是把它當做初創企業來做。”孟楪對《環球企業家》表示。今年4月，他剛從芯片公司高通加盟摩托羅拉。孟的背景使他能在移動互聯網大潮中比大部分^看到更多信息和更長遠愿景，但他也很清楚這個未來能否實現始終決定于消費者手中的終端：“以前我更關注上層技術和趨勢，現在我花很多時間關注用戶體驗。普通消費者并不關心你用什么技術，關心的是他付出的價錢和得到的體驗。智能手機的潛力始終要通過用戶體驗體現出來。”

除了手機業整體洗牌，另一變數是，罩在2008年就開始萌動的摩托羅拉將分拆移動終端和網絡設備業務的傳聞落實，并將于\"2011年第一季度開始。即將獨立的“摩托羅拉移動”能獲得更有效的執行力，也將失去其他業務的支撐，屆時若再出現2007、2008年那樣動輒單季度就上億美元的虧損，其未必能承受得了.

重新開始的孟楪和摩托羅拉無疑都面臨高強度壓力，但“至少你還能看到我臉上有笑”。孟對現在摩托羅拉中國手機業務狀態的總結是“與去年同期相比有增長，但遠未回到最輝煌的時候”。他計劃的萬里長征第一步是通過6個目的努力，到今年底至少能讓外界感到摩托羅拉真正回歸中國市場。好消息是，今年上半年在中高端手機市場E摩托羅拉回升明顯，增長“不只50％”。

“明智”地回歸

9月下旬開始，摩托羅拉的“明智”系列廣告在地鐵、戶外和各種形態媒體上全面鋪開。對很多普通消費者而言，摩托羅拉已很久沒有如此有“存在感”。在2007和2008年的低谷中，摩托羅拉忙于削減成本，只是間或推出一些機型證明自己仍在堅持推新品。2009年中，其中國大陸推出基于微軟系統、首款帶有W'IFI功能的“行貨”智能手機A3100，也沒有引起太大反響。

長期處在低谷的后遺癥是，摩托羅拉的核心競爭力在外界眼中開始模糊。

從尋呼機時代人們就延續了使用摩托羅拉產品的習慣。以前提起摩托羅拉，至少會想到時尚和手寫兩大特點。但現在，品牌手機中諾基亞仍然盤踞在中低端，時尚一些的消費者會選擇三星或iPhone，打Android牌的又有HTC，摩托羅拉其實比較尷尬。一位不愿具名的與摩托羅拉有深切合作的代理商向本刊表示，2002到2003年間，摩托羅拉在其賣場柜臺覆蓋率曾達30％左右，V3時代已下降到不到20％，而現在覆蓋率大約只有10%，個別賣場甚至更少。即便盂樸本人也對本刊表示，目前摩托羅拉的終端在包括北京大賣場在內的渠道都不太能夠看到，因此在渠道方面的目標首先就是讓潛在客戶看得到摸得著。

正如這名代理商指出的，摩托羅拉的問題其實在V3爆紅之前就已存在。摩托羅拉比諾基亞更早占據中國市場龍頭地位，但在隨后的競爭中退居第二。它所犯的錯誤之一，便是在手機操作系統平臺t的搖擺。

包括風靡一時的V3，摩托羅拉早年GsM手機用的系統平臺是P2K，在尋找其替代品過程中先后研發過JUlX、EzX、Linux-Java等系統，后來才開始嘗試Windows Mobile和Android。

其中，EzX是摩托羅拉第一個基于Linux的手機平臺，2001年就已開始研發。盡管中途總部宣布放棄EzX，中國這邊在當時摩托羅拉亞洲個人通訊事業部總裁孔毅的堅持下仍繼續開發。雖然2002年孔本人離開摩托羅拉赴滬創業，EzX的研發保留了下來，并-用于2006年面世的“明”系手機A1200.這個系列正是完全由中國團隊打造、除v3外在中國市場賣得最好自的摩托羅拉手機，透明翻蓋、觸控屏幕、手寫功能等在當時引發眾多消費者追捧，A1200快下市時，不乏—次性購買兩三部以備后用的消費者。

因此，分別支持TD—SCDMA、WCDMA和CDMA 2000．三種制式的“明智”系列復興具有一定象征意義-摩托羅拉終于決定押注單一平臺，并通過Android為．其最中國化的產品注入新生命。從產品層面而言，“明智”系列撬動了對這系列產品印象深刻的老用戶的感情，使一些年紀偏大、偏向商務使用的消費者也能不需要克服太多障礙就能加入智能手機和Android大潮中。

為做到這點，摩托羅拉在用Android智能系統的同時，極力保留當初的設計和感覺。以為中國移動定制的MT810為例，這款內部代號為“北海”的手機有“明系”典型的透明翻蓋和側掛手寫筆，但因為內外兩個屏幕都要可觸控，原來放在翻蓋上的語音接收器轉移到手機中間卷軸處，再通過翻蓋邊緣的金屬框來傳這觸控感應信號。用戶界面上，“北海”也不像一般常見的Android手機，而是延續了“明”的一貫風格，移動定制的OPhone風格主要通過屏幕解鎖方式和內置的中國移動應用來體現。

事實上，在“明智”系列之前，摩托羅拉已擁有一些頗受歡迎的高端明星機型，包括“里程碑”在中國大陸的版本xT701、XT702和2009年底與中國電信聯合發布的xT 800。其中，雙卡雙待的XT800是雙方專門針對中國市場打造的Android 2.0系統手機，摩托羅拉移動終端事業部亞洲產品管理總經理沈斌表示這款手機是目前反響最好的，也真正反映出了“中國特質”。

就在XT800開賣不久后，中國電信的一個高層給摩托羅拉副總裁兼移動終端事業部中國區總經理李艷打來電話：“我用了你們的產品，產品本身很好。但沒有一定知識水平，用不了這個手機。”對于這個中肯評價，李艷的回答是：“我們的定位就是這樣，目前我們并不是在做1000塊錢的手機。”沈斌也對《環球企業家》表示，在Android手機產品線上的規劃，首先是在高端市場通過領先的體驗和設計打出摩托羅拉的品牌，然后通過高端產品帶動中低端產品。目前，市場上的摩托羅拉中低端手機包括ME511(即“側空翻”)和XT502等，年內還將有更多型號面世。

再造渠道

去過李艷辦公室的人大多印象深刻，因為這個面積并不大的空間四壁為深橘色。挑選這個“激進”顏色的正是李本人，她2009年1月才進入摩托羅拉負責手機銷售和渠道構造，在危機重重的時刻外界對其質疑多于信任。

李艷必須像她挑選的辦公室顏色一樣充滿干勁。隨著手機市場從傳統功能手機向新興智能手機的傾斜，很多游戲規則都開始改變。比如，傳統手機銷售的一個規律是，大部分產品的銷量頂峰都是在剛上市廣告密集的時候很快這到，然后趨緩，接著下調價格刺激銷量后再度上揚，如此往復。但xT800這樣的智能機型廣告攻勢最兇猛的時候并不是賣得最好的時候，而且幾乎有半年的時間摩托羅拉沒有調價，銷售卻開始逐漸上升，并幫中國電信樹立了不錯的CDMA 2000口碑。其中的原因就在于消費者對智能手機的體驗好壞需要時間判斷。

“我們的首要戰略目標是樹立摩托羅拉在智能手機中的領導位置。所以渠道和零售方面的體系也要結合產品特色進行重建。”李艷對《環球企業家》表示。

最直接的是，每天接觸消費者的手機品牌專區促銷員是否理解什么是智能手機。在功能手機時代，促銷員只需了解手機有哪些新功能，再像錄音機一樣復述給消費者即可，而前來選購手機的消費者大多也沒有自己的想法。但現在，很多選擇購買智能手機的人在去店面之前自己會做調研，對品牌、機型、操作系統和體驗等都有了解甚至要求，如果促銷員沒有相應的準備，很可能了解的內容還沒有消費者多。

摩托羅拉工作人員走店時發現，促銷員不敢銷售智能手機產品，他們不是覺得智能手機不好，而是害怕顧客問他問題。這不僅是產品知識方面的問題，也是心理上的問題。這顯然對手機銷售和消費者體驗有著直接的負面影響，在摩托羅拉內部，最初無法賣出一部智能手機的門店被稱為“不開胡”，需要立刻接受培訓。

現在，摩托羅拉在全國進行的培訓在—萬場以上，不僅涉及自己的銷售人員，還包括運營商和一些大型零售商的銷售骨干。過去的培訓不過是上百名銷售人員集合在一起，培訓師依靠圖片和口頭介紹新產品參數以及特點，甚至不需要用真機；現在，培訓師不僅必須通過真機來演示使用體驗，而且把幾百人的大組縮減成幾十人的小組。同時進行多輪反復培訓，以解決銷售人員的反饋問題和害怕露怯的心理。在這樣大規模的培訓中，摩托羅拉的培訓師必須全國各地跑，后來又多招了好幾十人，先讓培訓師自己被培訓好，然后讓他們駐扎在一些重要城市專門負責當地門店培訓。

解決零售柜臺前“最后一米”溝通問題的同時，摩托羅拉還加強了與電信運營商們的合作。在能消耗數據流量的智能手機中，電信運營商的利益和助推動力更大，與其合作定制也是更有保障的銷售方法。摩托羅拉在中國手機和電信市場的多年積淀使其與中國移動和中國聯通都有較深合作關系，相對而言，與中國電信的定制合作根基較淺。李艷坦承，摩托羅拉在xT800之前與中國電信在CDMA上有過—些合作，但并不成功。因此今年前兩個季度很大精力都投入與X1800的合作中。

在與中國電信合作過程中，習慣于在大型賣場和全國總代理層次做大營銷的摩托羅拉開始學習如何深入零售市場和營業廳之外的新用戶領域，進而建立起新的渠道。針對中國電信常見的企業和家庭用戶，摩托羅拉開始提供各種企業套餐和家庭套餐，并開始建立專門的企業應用團隊，通過與第三方合作的方式提供企業級客戶經常需要的應用解決方案。

這些渠道方面的積極作為，使摩托羅拉中國內部一度很低落的士氣逐步回升。尤其是與運營商合作的定制產品，更容易被消費者接觸到，也相對容易取得成績，成為摩托羅拉團隊重拾信心的第一步。當團隊表現出認同感和跟隨性后，接下來精進終端渠道就更能取得成績。現在，摩托羅拉正在與一些重點合作伙伴談比較大的零售框架戰略合作。有代理商對本刊表示，摩托羅拉現在會主動提出給予首銷或包銷的優越條件以換取積極性，而代理商的信心也比摩托羅拉最低谷的時候強—些。

無論是與電信運營商的合作還是渠道的深耕，顯而易見的道理是不能停留在省級層面，必須深入地市甚至更下級。而在這方面暫時高端機型更多的摩托羅拉并無優勢——運營商定制三星數量最大，零售又有諾基亞的中低端機型和更多國產手機與山察機擋路，而在過去幾年的低谷中，摩托羅拉流失了很多合作伙伴。尚不能斷言摩托羅拉能否真正重現昔日輝煌，但可以肯定的是，這場復興之戰會格外艱苦。