宗慶后:小生意成就雙料首富

從一個靠借款創辦的校辦工廠到年銷售收入數百億元的中國頭號飲料企業，從享受改革開放成果的喜悅到陷入外資并購的漩渦，宗慶后從未脫離過公眾的視野。

與房地產動輒成百上千萬的單價相比，飲料、純凈水這樣的快速消費品一度被看作“小生意”。而近來，“飲料大王”成為全國首富乃至“雙料首富”，為國內企業界和輿論界所矚目。

在新近公布的“2010胡潤百富榜”上，新晉首富為65歲的宗慶后，身家800億元人民幣。去年，他的排名還在10名之外。一年間，宗慶后的財富翻番還不止，劇增530億，排名也躥升了12位，直至登頂。而在今年3月份公布的福布斯版富豪榜單上，宗慶后也以70億美元身家，成為大陸首富。

英國人胡潤說：“這是中國第一次有飲料大王成為全國首富。”據其研究，宗慶后的上位，原因主要有兩方面：一是娃哈哈的規模不斷擴大，今年預計凈利潤將達到100億元——這意味著宗慶后平均每3天凈賺1個億；其次，宗慶后在贏了與達能的官司后，在娃哈哈的股份約達六成。

這個來自浙江的傳奇商人，他的每一步似乎都循著資本的氣息，都引領著行業先機，太多不同的光環聚焦在他身上。而放下這些，他身上所體現出來的中年創業者的沉著和冷靜，也成為中國民營企業家優秀素養的一個縮影。

中國式的創業

宗慶后和娃哈哈跟中國很多企業一樣，都有“白手起家”這樣一個傳奇式的創業經歷。

1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，當年４月，杭州市上城區文教局下發文件，任命宗慶后為經銷部經理。步入中年的宗慶后拉著兩名退休教師，靠著14萬元借款，以代銷汽水、棒冰及文具紙張開始了創業。最初宗慶后騎著三輪車，挨門挨戶地賣冰棍，賣抄本。一根冰棍四分錢，只能賺上幾厘錢。當時校辦企業一年能賺上兩三千元就很不錯了，而宗慶后給自己定下的目標是10萬元。第一年，他實現了自己的目標。

常跟學生打交道，宗慶后對杭州3000名小學生進行了調查，發現有近半學生因挑食導致不同程度的營養不良。他找到浙江醫科大學營養系朱壽民教授，希望根據中醫食療原理，開發針對兒童市場的營養液。

1988年11月，中國第一支兒童營養液呱呱墜地。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一炮打響，娃哈哈營養液第一年銷售488萬元，第二年達到2712萬元，第三年就突破億元大關。

其實，使娃哈哈真正起步的關鍵一著，是1991年的兼并。只有140名員工的校辦工廠兼并了虧損的杭州國營罐頭廠，罐頭廠的員工是娃哈哈的十幾倍。這個被稱為“小魚吃大魚”的兼并事件，在上世紀90年代初，成為轟動華東乃至全國的一大新聞。

“小魚吃大魚”后，娃哈哈初具規模。宗慶后利用產品優勢、資金優勢、市場優勢，迅速盤活了杭州罐頭食品廠的存量資產，三個月將罐頭廠扭虧為盈。第二年娃哈哈銷售收入、利稅增長了一倍多，企業實現了從小到大的突變，娃哈哈一舉躋身“全國工業企業利稅500強”。

1994年，宗慶后積極響應黨中央、國務院號召，對口支援三峽庫區涪陵，兼并3家庫區企業成立涪陵公司，開始了娃哈哈對外擴張的步伐。1997年，娃哈哈相繼在宜昌、廣元、紅安、吉林等地實施對口支援或投資，至今已在浙江以外的26個省市建立起40多家分公司，通過全國布局，實現“銷地產”，成為中國最大的飲料企業。

1998年娃哈哈推出“非常可樂”系列碳酸飲料，打破了可口可樂不可戰勝的神話，振奮了中國民族飲料工業挑戰世界品牌的信心和決心。

“開明的獨裁者”

宗慶后被視為中國民營商界的一個傳奇，而這種傳奇很大一部分原因在于他獨特的管理理念和經營模式。

身為娃哈哈掌門人，宗慶后的形象和其他企業家很不一樣。多年來，娃哈哈形成了一套超級扁平而又絕對集權的管理構架：沒有一位副總，總裁之下直接就是“中層”，即銷售公司、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產部、財務部等各部部長。在這套體系中，宗慶后幾乎事必躬親。甚至在幾年前，部門50元錢以上的報銷都要宗慶后親自簽字。

在宗慶后看來，中國的企業不搞集權行不通，他推崇企業管理要實行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他認為一個卓越的領導者，必須是一個“開明的獨裁者”。但他也表示：“我的高度集權其實也很民主，不同意見我也會接受，不存在面子問題。”

事實上，要實行權力的絕對集中并非易事。在娃哈哈由40多個分廠及幾十家銷售分公司組成的龐大企業里，至今沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經營權，亦無資金控制權。“分廠相當于生產車間，原材料調配、生產什么、數量多少都全部由總公司安排。”

宗慶后平均數日就要寫一份銷售通報，對營銷做直接指揮。據稱，宗慶后每年寫的銷售通報超過200份。有人評價他是一個“商業超人”，宗慶后解釋道，“實際上外界不太了解，企業規模大了，事情不可能一概都由我做，現在也在分級授權，在規范管理。”他笑稱，“我們進入了‘訓政’時期。”

此外，宗慶后也十分注重激勵機制的培育。娃哈哈的工資待遇令許多人向往，員工平均收入超過了８萬元。娃哈哈實行“全員持股”制度，員工收入一般由三部分構成：工資、獎金和年底分紅，普通員工“年底分紅都能拿四五萬元”。僅僅在娃哈哈集團本部，員工的私家車數量就已經超過了300輛。

在宗慶后看來，這一切都是娃哈哈“家文化”的體現，“中國的民營企業必須善待自己的員工”。他時常提到一個觀點：管理必須以人為本。

宗慶后認為，只有使員工收入提高了，生活沒有后顧之憂，職業生涯得到豐富，員工才會更好地為企業服務。宗慶后舉例說，“我們企業的一批外來青工，工作到六七年的時候已經成了熟練工，這個時候他們也面臨結婚生子、買房的問題，但是城市房價過高，農民戶口問題也限制了他們發展，如果因為這些流失了老員工就很可惜，所以我為他們解決住房，希望留住他們。這批外來青工現在有些甚至當上了總經理。”

或許這種企業文化正是娃哈哈各個系統能夠形成強大凝聚力的根本原因。但是這套“計劃經濟”的經營理念也曾飽受爭議。

在公開場合，宗慶后也曾表示，現在娃哈哈需要休整，“娃哈哈現在的確出現了一些問題”。他指的問題是“大企業病”，企業內部的競爭機制、激勵機制已不適應新的要求。“以前壓力主要在我身上，休整的一個方向就是將壓力分給所有員工。”

對話宗慶后

記者：很多人都說你做企業民族情結特別深，您認為民族品牌就是國家的經濟命脈嗎？

宗慶后：民族品牌應當是體現國家經濟實力的。改革開放30年，我們幾乎沒有形成自己的國際品牌，別人來貼一個標簽就漲好幾倍價錢。以前我們是用市場換技術、資金，這些年下來，也沒有換到什么技術，反而命脈讓別人掌握了。我不反對開放，全球經濟一體化本身是必然的，但是應當形成優勢互補。有的人認為快速消費品不存在這個問題，但我認為也存在，一旦行業被壟斷，消費者利益就會受到損失。如果大大小小的行業都被控制的話，就很危險。

記者：在這種情況下，娃哈哈通過走什么樣的道路和外國企業抗衡？

宗慶后：一方面，我們堅持主業，做強做大；另一方面，我們技術裝備占優勢，成本最低，效率最高，質量也得到了保證；第三，不斷地創新，不斷地推出新產品；第四，我們在國內建立了一個比較忠實的銷售網絡和比較忠誠的員工隊伍。

記者：改革開放30年來，外資對中國經濟發展起到了很大促進作用，但也不可否認產生了巨大沖擊，能否結合娃哈哈的實際情況，談談外資對中國企業的影響？

宗慶后：對于我們來說，沒有得到任何好處。達能投了13億元，而且是陸陸續續投的，已經返回了30多億的利潤，現在還想來盤剝你，低價收購你。很多中國企業合資是活不下去了求人家救命，但我們不是這個狀態，我們當時效益也很好，日子很好過，無非是政府號召吸引外資，同時想嘗試人家的先進技術和管理經驗。現在看來，他們的管理經驗也未必比我們的好。那時候也不懂什么資本運作，都是拿凈資產來合資。可以看到，當時和外資合作的企業多數都是吃虧的。

記者：在中國引進外資的過程中，一些地方政府是否存在崇洋媚外的傾向？

宗慶后：一開始，我們國家確實有點兒崇洋媚外，老百姓也有點兒。中國近代史一直是被動挨打，民族自信心不足，開放以后認為人家什么都好。但是慢慢覺得國外的未必都好，這也說明自信心在提高。

記者：有一種觀點認為，一段時間以來國家對外資的政策有點偏軟，是不是這樣？

宗慶后：以前，引進外資是一些地方政府的政績。從滿清開始，中國人一看見洋人就容易矮半截，現在慢慢硬起來了。可以說我們國家慢慢強大起來了，現在許多方面都開始逐步改變。

記者：外界都知道，您的經營理念和別的公司不一樣。很多公司都走潮流化，選擇CEO管理等等。您的管理方式現在來看是卓有成效的，但是以后，也許在“后宗慶后”時代，是否還會繼續發揮作用？

宗慶后：實際上外界不太了解，企業規模大了，事情也不可能一概都由我做，現在也在分級授權，也在規范管理。用我的話說，進入了“訓政”時期。我們現在沒有副總，實際上部長相當于副總，他們沒有這個名義，但是干的事是相當的。我的高度集權其實也很民主，大事都要商量，如果我的決策是錯的，人家提出糾正意見我也會立刻接受，不存在什么面子問題。

記者：外界對娃哈哈的評價是穩步發展。能否談談您對將來娃哈哈發展的期望？

宗慶后：我們的發展策略就是小步快跑，我認為領先半步就夠了，領先太多也沒有用。我們最近提出的目標是3至5年內突破1000億元。食品飲料行業潛力太大，做一個產品就幾十個億。任何國家都是這樣，一個產業里面幾家大企業瓜分市場，現在我們也是在搶市場。

記者：那么中小企業該怎么辦？

宗慶后：中小企業應該依附大企業。國外很多中小企業都是為大企業做加工的。企業沒有實力的時候推產品，風險會很大。

記者：娃哈哈有沒有過走出去的想法？

宗慶后：走出去需要國家強大，只有國家足夠強大，走出去才不會受人欺負。由于語言、文化背景、法律法規和標準問題，很多走出去的企業都遇到了問題。可口可樂等國際品牌都上門找我們談合作，我與他們開玩笑說，明天你們會不會是又一個達能？但從這也看出，娃哈哈在全世界也有一定的名氣。明年開始我們也要逐漸擴大一下國外市場。我們的產品在歐美國家主要的銷售渠道是超市，目前已經進入西方主流社會。中國食品在口感上全世界都能接受，相對來說，我們打入他們的市場更為容易。