GE與群策群力

　　如果說豐田汽車以“精益生產(chǎn)”成為全球制造企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，那么，另一個(gè)全球領(lǐng)先公司通用電氣（GE）的傳家寶又是什么？恐怕并不是眾所周知的六西格瑪，而是“群策群力（work-out）”。因?yàn)槿翰呷毫@樣一項(xiàng)改革流程協(xié)助引發(fā)了GE的全面改變，沒有像絕大部分組織在變革上曇花一現(xiàn)，以失敗告終。GE在全球有幾十萬員工，業(yè)務(wù)范圍遍及飛機(jī)引擎、燈泡和信用卡等各個(gè)領(lǐng)域，它從1980年代末開始轉(zhuǎn)型，一直持續(xù)到現(xiàn)在。轉(zhuǎn)型精簡(jiǎn)了官僚體系，加強(qiáng)了授權(quán)，并一再創(chuàng)造出最有效的交易方式。作為GE最重要的顧問，戴維·尤里奇等人以其對(duì)GE數(shù)十年的觀察，在新書《通用電氣模式》（The GE Work-out）中強(qiáng)調(diào)：“沒有群策群力，也就沒有后來六西格瑪?shù)某晒ν菩校粫?huì)有GE舉世矚目的成功。”
　　就本質(zhì)而言，群策群力其實(shí)是個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，它有一個(gè)前提假設(shè)，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他們的職務(wù)和崗位如何，當(dāng)他們的想法被當(dāng)場(chǎng)激發(fā)出來并化為具體行動(dòng)時(shí)，整個(gè)組織就會(huì)充滿難以估量的活力、創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。GE每年舉辦幾十萬場(chǎng)群策群力代表會(huì)議，所激發(fā)出的點(diǎn)子不計(jì)其數(shù)。它旨在以簡(jiǎn)明的方式打破官僚體制，并迅速解決組織問題。來自組織中的不同級(jí)別和職能部門的眾多員工與經(jīng)理人齊聚一堂，一起討論他們所發(fā)現(xiàn)的問題，或者高層主管所關(guān)注的問題。大家分成小組檢討“過去慣用的做法”，并對(duì)如何大幅改善組織流程提出建議。改革組織的建議會(huì)被指派給各個(gè)自愿執(zhí)行的“認(rèn)領(lǐng)人”，一直做到有結(jié)果為止，且群策群力幾乎可以用到任何形式的組織上。
　　群策群力通常先從官僚體制的“低垂果實(shí)（low-hanging fruit）”，即容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)做起，消除組織系統(tǒng)中的多余的輔助性工作，精簡(jiǎn)流程。這一點(diǎn)頗似旨在消除浪費(fèi)的精益思想。從去官僚化開始，各部門的流程實(shí)現(xiàn)迅速瘦身。當(dāng)然，群策群力不僅僅用于解決具體的問題，它更是實(shí)現(xiàn)授權(quán)的催化劑，使員工有信心挑戰(zhàn)組織中有增無減的官僚作風(fēng)，并有助于建立一種快速反饋、創(chuàng)新和沒有界限的文化。因?yàn)槿翰呷毫ζ仁构芾碚咭c員工對(duì)話、迅速?zèng)Q策，而不是躲在辦公室里發(fā)號(hào)施令，所以，在戴維 · 尤里奇眼里，它“還可以成為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者搖籃”。由于GE把群策群力融入了自身的DNA，所以它才能有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)去推動(dòng)實(shí)施其他戰(zhàn)略舉措，如六西格瑪和電子商務(wù)等等。對(duì)于企業(yè)來說，群策群力不是簡(jiǎn)單的頭腦風(fēng)暴，更不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是永無休止的過程。
　　杰克 · 韋爾奇這個(gè)被認(rèn)為全球最成功、最強(qiáng)勢(shì)的GE前領(lǐng)導(dǎo)人曾說過：“有一種辦法可以證明群策群力已經(jīng)成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　
　　書訊
　　
　　《《囤積是種病》
　　蘭德 · 弗羅斯特和蓋爾 · 斯泰吉蒂經(jīng)過20多年的研究，發(fā)現(xiàn)喜歡囤積物品實(shí)際上也是一種病。囤積物品和喜歡收藏是不同的，因?yàn)槭詹卣邥?huì)按照物品的價(jià)值進(jìn)行選擇，但喜歡囤積物品的人卻可能囤積垃圾或者沒有任何價(jià)值的東西。很多管理者也同樣患有此癥。
　　
　　《做不可替代的人》
　　企業(yè)除了傳統(tǒng)的管理者和工人的劃分之外，還有一個(gè)新的群體，那就是關(guān)鍵人物。真正的關(guān)鍵人物是那些能在混亂中挺身而出建立秩序的人，是富有創(chuàng)意，具有凝聚力，能夠控制事態(tài)發(fā)展的人。成為關(guān)鍵人物，就不應(yīng)該生活在真空中，對(duì)周圍人的態(tài)度決定了成敗。
　　
　　《解鎖增長(zhǎng)機(jī)遇》
　　沃頓商學(xué)院的客座教授亞歷山大 · 范普滕和印度教授伊恩 · 麥克米蘭認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)所使用的投資分析工具，都并不眷顧真正的創(chuàng)新。受保守的工具誤導(dǎo)，企業(yè)會(huì)錯(cuò)失大好的創(chuàng)新機(jī)遇。他們闡述了如何運(yùn)用機(jī)遇開發(fā)法為不確定性較高的項(xiàng)目移除風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　《成熟組織的績(jī)效變革》
　　績(jī)效管理變革方案是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)并在實(shí)踐中不斷完善的，績(jī)效管理變革要考慮企業(yè)已有的企業(yè)文化和慣性，特別是在那些大型的、超大型的成熟組織中，如果不考慮現(xiàn)行組織的環(huán)境，很多“先進(jìn)的”理念、工具都會(huì)半路夭折，變成自欺欺人。
　　
　　精益產(chǎn)品和流程開發(fā)》
　　已故的密歇根大學(xué)教授艾倫·沃德發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)推行精益生產(chǎn)的過程中，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題的根源并不一定在現(xiàn)場(chǎng)，而在“現(xiàn)場(chǎng)之上”。推行精益生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)遇到這樣的問題往往一籌莫展，而技術(shù)開發(fā)部門的專家們又很少到現(xiàn)場(chǎng)參與精益的改善活動(dòng)。
　　
　　《競(jìng)爭(zhēng)性銷售》
　　如何在B2B市場(chǎng)中勝出？蘭迪·蔡斯認(rèn)為，決定競(jìng)爭(zhēng)性銷售成敗的是銷售者的技能水平，與你銷售什么產(chǎn)品或服務(wù)無關(guān)。人們普遍存在的一種誤解：銷售高手是靠戰(zhàn)勝其他銷售者來贏得業(yè)務(wù)的。實(shí)際上，銷售高手的成功源自于他們與自我的競(jìng)爭(zhēng)。
　　
　　《西南航空模式》
　　喬蒂·郝福·吉特爾教授研究了組織內(nèi)部和外部工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)問題，發(fā)展出了“關(guān)系型協(xié)調(diào)”理論，即通過“目標(biāo)一致、知識(shí)共享、互相尊重”的關(guān)系實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。書中她將西南航空與幾個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行細(xì)致比較，闡述了其是如何構(gòu)建這種“關(guān)系”，打造高效組織的。
　　
　　《零損耗復(fù)制》
　　2010年秀域的直營(yíng)店達(dá)到600家，平均每1.5天就有一家直營(yíng)店開業(yè)。作為一個(gè)連鎖企業(yè)的成功案例，本書剖析了秀域的獨(dú)家秘訣—零損耗復(fù)制，作者從五個(gè)不同方面闡述了秀域的復(fù)制理念、復(fù)制技巧以及如何實(shí)現(xiàn)零損耗復(fù)制，從而揭示連鎖企業(yè)特有的成功之道。