二次商業模式創新:從后發劣勢到后發優勢

　　Fagerberg曾提出這樣一個討論：“如果廠商A在某一情境下第一次引入一個特殊的創新，廠商B隨后在另一個情境下引入相同的創新，我們能稱B為創新者嗎?”盡管實踐中我們通常把A稱為創新者，把B稱為模仿者，但事實上也可以認為B同樣是一個創新者，因為B第一次將該創新引入了一個新的情景。
　　我們將這種從發達經濟體引進商業模式，并運用到新興經濟體中以滿足本地客戶偏愛和市場基礎設施的流程定制，稱為二次商業模式創新。
　　UT斯達康和淘寶就是典型代表。他們將能夠帶來破壞性創新(disruptive innovation)的破壞性技術(disruptive technologies)從發達經濟體引人中國，為中國的普通消費者提供了更便宜、更簡單，卻又正好夠用(good-enough)的產品或服務。
　　1990年代后期，UT斯達康首次將一項源于日本的破壞性技術——個人手持電話系統(personal handyphone system，PHS)引人中國。UT斯達康的PAS技術服務不僅在中國農村和小城市地區高速增長，甚至在大城市也獲得了蓬勃發展。到2006年末期，PAS的國內用戶數量已經激增超過9000萬。
　　淘寶作為阿里巴巴集團旗下的成員之一，2005年，兩歲的淘寶就已經超越了跨國企業eBay在中國的市場份額，淘寶通過杠桿自身在本地理解方面的優勢，成為了中國市場的引領者。近年來，淘寶已占據了中國C2C網上交易領域72％的市場份額。2008年，淘寶網上的交易量達到了999.6億元人民幣：
　　本文試圖提出一個商業模式分析框架，如圖4，詳細闡述新興經濟體的后發企業如何利用破壞性技術捕獲價值和杠桿后發優勢的全過程。后發企業如何構建一個成本結構方面具有較強競爭力的價值網絡，匹配它們獨特的價值主張?它們將如何通過充分利用戰略伙伴的互補資產來維持和鞏固價值網絡的競爭力?
　　
　　
　　案例1：UT斯達康
　　
　　UT斯達康在將日本的PHS技術引入到中國時，充分認識到該商業模式可能遇到的問題。因此，中國的PAS的用戶呈現爆發性增長，特別是在2003～2005年間增長尤為迅速。如圖5所示。
　　
　　如圖5所示，便利、通話質量、通話費用和設備價格是中國消費者認為通信服務最有價值的四個部分。在中國引入PAS服務的初期，手機服務的價格居高不下。當時中國移動的本地通話費為每分鐘0.5元，而且是雙向收費。而同期PAS的通話費僅僅為每分鐘0.1元，且單向收費。此外，移動手機的月租費是50元，而PAS的月租費僅僅是25元。盡管PAS服務缺少全國漫游能力，但這固有的劣勢卻絲毫沒有影響到中國PAS用戶的便利性，因為他們往往只是在一個城市范圍內活動，并不覺得不能漫游會產生多大的不便。顯然，PAS服務的價值曲線在引入階段更貼近固定電話服務而不是移動電話服務。
　　后來，PAS服務的通話質量得以持續改進，已經變得可以跟固定電話的通話質量媲美。面臨PAS服務的破壞性增長，國內的移動運營商也如臨大敵，開始提供一系列服務套餐來大幅降低手機的通話資費。直到低端移動手機服務的價值曲線變得更貼近PAS服務，PAS服務的市場吸引力開始減弱，PAS用戶的增長才開始放緩。
　　
　　案例2：淘寶網
　　
　　1995年，eBay建立了網上C2C交易平臺，通過多樣化的公眾個體和小型商業來銷售產品和服務，這是一種破壞性的商業模式。1999年易趣網在上海成立，第一次把eBay的C2C商業模式引入到中國。eBay在2002年進入中國，通過支付3000萬美金收購易趣1／3的股份，一年后又購買了價值1500萬美金的股份。在淘寶2003年5月建立前，易趣并沒有對原有的eBay商業模式做任何的改變。
　　淘寶則根據中國的特殊市場環境，前瞻性地采納并改進了基于美國市場的eBay模式，例如強調客戶體驗和網上社區構建。根據iResearch的報告，淘寶的市場份額從2003年的7.8％增加到2005年的58.6％，與此同時，eBay的份額從2003年的72A％銳減到2005年的36.4％。
　　不同于易趣主要吸引高收入的白領男士購買，淘寶主要定位于喜歡做小生意、年輕時尚的女性消費群體。
　　便利和低價／低成本是C2C網上購物與傳統購物相比最吸引人的優勢。信任卻成為中國消費者網上購物的首要顧慮。比起eBay，淘寶用更好的網上購物體驗、服務和保證吸引了更多的買家，用更好的、免費的服務吸引賣家。淘寶第一個在中國引入契約服務來改進網上支付的便利性和安全性，也第一個提供即時通訊工具，推薦物流服務和網上促銷服務來改進它對買賣雙方的服務。圖6非常清晰地闡述了淘寶的商業模式和價值主張。后發企業如何通過二次商業模式創新捕獲價值
　　新產品的許多技術屬性是由發達經濟體的跨國企業開發和提供的，通常會超越新興經濟體大眾客戶的需求。新興經濟體的后發企業，例如UT斯達康和淘寶，將它們與跨國企業在本土市場的競爭基點從自身劣勢的技術性能上的競爭，轉變到產品性能的其他維度，例如它們擅長的性價比，通常能夠把握機會。因此，破壞性技術的新興商業活動，可能會在新興經濟體的大眾市場中率先高速發展起來。
　　對于后來者而言，要想成功實現破壞性技術的商業化，很重要的一點是，要能清晰地表達一個恰當的價值主張，吸引那些價格敏感的客戶。在已有的技術范式中，不同的客戶群體可能有著本質不同的價值主張。UT斯達康通過定位于價格敏感的大眾客戶，而不是技術敏感的主流客戶實現市場的成功。
　　正如Hwang和Christensen所言，一套商業模式想要傳遞一種特別的價值主張，只有匹配組織現有的資源、流程和利潤公式，才能成功地傳達到市場。淘寶與易趣的角逐，原始商業模式對接本地客戶品味和本地市場基礎設施的定制能力變得至關重要。于是，淘寶通過杠桿它在本地理解和對本地需求的快速響應方面的優勢，很快便超越易趣，成為中國網上C2C市場的領導者。易趣作為eBay中國的一個分支，它面臨的是維持全球標準還是適應本地市場上的艱難抉擇。盡管eBay擁有強大的支付系統Paypal和即時通訊工具Skype，但易趣在中國市場上卻落后于淘寶提供的適應中國本土需求的支付系統和即時通訊工具。
　　后發企業還應構建一個獨特的價值網絡，來傳遞它們的價值主張。由于新興經濟體的后發企業的資源有限，如何杠桿它們戰略伙伴的資源將變得非常關鍵。后發企業配置價值網絡的能力將極大地影響它們的成本效益和利潤率。在UT斯達康的案例中，PAS服務很難從手機運營商獲得足夠的資源，但固定網絡運營商卻能夠提供必要的互補資產。對于固定網絡運營商，它們不允許經營移動通信業務，PAS服務將加強它們在固網方面的競爭力，并能夠充分利用它們龐大但又有著大量冗余的固定線路網