從外推認同走向內生認同

　　假設你面臨這樣的問題，“組織A”中的“員工甲”其身份角色屬于“組織A”，“組織B”中的“員工乙”其身份角色屬于“組織B”，那么在“組織A”和“組織B”的復合管理組織中，“員工甲”究竟內心中屬于哪個組織呢，是A、B還是新組織?“員工乙”應該認同“組織B”的企業文化還是新組織的文化呢?這些問題是伴隨組織管理的復合而相應帶來的。
　　我們知道，社會轉型是一種綜合性的社會變遷，它不僅體現為經濟體制的轉軌、社會結構的轉型以及文化模式的轉換，還體現為人們心理上的轉型適應、價值認同的變化。法國社會學家迪爾凱姆認為，人類社會由傳統的農業社會轉變為現代的工業社會，引發了社會整合方式的巨變。傳統社會是一個由熟人組成、單元劃一的社會，因為個體的同構性而產生“機械式整合”。現代社會則是一個由陌生人組成、多元差異的社會，由于個體必須相互依存而出現“有機式整合”。有機式整合的典型問題就是組織成員的組織認同問題。
　　當今社會分工逐漸細化，群體組織日益復雜，多元分層的社會主體之間謀求合作，但在合作中也常常容易造成缺乏理解、難于溝通與協作等情況。事實上，在不同類型的復合型主體的摸索和實踐中，必不可免的會帶來組織結構的調整，利益的分化，甚至在構建復合主體過程中的種種矛盾因素，如個體焦慮、人際關系冷漠、誤解和偏見、價值觀錯位、疏于溝通和協作等。這些因素將會影響成員的心理，進而以各種顯性或隱性方式表現出對組織發展的阻抗，比如抵抗與不合作、不滿和牢騷，以及阻擾工作開展等。
　　認同，從認知角度出發是成員的歸屬感，體現為個人和組織“在一起”的感受；從情感上看，組織對成員具有一定的吸引力和滿足其基本需要；從社會性看，成員把組織身份看作是個人身份，把自己當作“圈中人”。縱觀現代社會生活，人們離不開認同，這不僅是出于利益的相互合作，也是來源于個體的認同感更加增強其幸福感和歸屬感。認同是個人和組織之間的一種心理和情感的紐帶，個體對組織的認同度越高，那么他就會更多的站在組織的角度去思考問題或者做出某種有利于組織的行為，比如較多的合作行為或者組織公民行為等。
　　當越來越多的復合性組織開始出現，這種為了實現共同目標而結合起來協調一致行動的集合體，其面臨的主要問題是能否構建統一而和諧的組織認同。這是因為在復合型的組織中，各個不同的組織成員、組織目標、組織活動、組織資源、組織環境、組織結構與設計以及組織文化都可能不同，這樣的網羅千差萬別組織的復合主體，其基本的維系力量只有對組織的統一認同。當今社會的組織中，分工越來越細化、群體力量日益復雜、多元組織的合作中難于調整認同，容易造成組織管理內部的個體焦慮、人際關系冷漠、誤解和偏見。
　　我們發現，在個人的內在變量中，認同就與個體的工作滿意感、組織內角色、職責、組織內參與性、歸屬感和人格因素相關。其中，工作滿意感和認同度呈正相關；組織參與性越強，地位和工作職權越大，參與度越高；收獲體驗越大，越容易形成高度認同。在人際間變量中，人際間的相互支持、和諧的復合主體內部的人際關系、有機而高效的人際溝通都容易促進和激發人們對復合主體的高度認同。提高認同的另外一個因素來自于組織因素，這包括組織聲譽、組織文化、組織特色、組織內競爭、組織間競爭和組織吸引力等。
　　德國社會學家克勞斯認為，所有的社會認同都是建構出來的。因而，復合型組織的認同也可以在一定程度上加以構建。構建的方式有兩種，一種是自上而下的思路，另一種是自下而上的思路。前者是通過宣傳和行政干預來完成的，后者是通過對話和交往而實現的。事實上，前者是一種“外推”的模式，后者是一種“內生”的模式。外推模式一般由行政機關推動，事實上也是公共管理中政府職能向民間轉移的最好例證。內生模式強調各個組織之間的聚合和累積效應，強調成員通過參與而獲得報償，逐步體驗到認同的優勢。可以講，內生是外推的更高層次，而且它們如孿生兄弟一般，從一開始就是雙向建構和相伴而生的。這要求組織首先從外圍系統建構群體之間的合作與協同，為這一合作提供積極平臺，同時在內核系統建構個體或組織的內生性價值認同，這是復合型主體在管理中的核心追求，它在一定程度上也會進一步推動組織的健康發