從外推認(rèn)同走向內(nèi)生認(rèn)同

　　假設(shè)你面臨這樣的問題，“組織A”中的“員工甲”其身份角色屬于“組織A”，“組織B”中的“員工乙”其身份角色屬于“組織B”，那么在“組織A”和“組織B”的復(fù)合管理組織中，“員工甲”究竟內(nèi)心中屬于哪個組織呢，是A、B還是新組織?“員工乙”應(yīng)該認(rèn)同“組織B”的企業(yè)文化還是新組織的文化呢?這些問題是伴隨組織管理的復(fù)合而相應(yīng)帶來的。
　　我們知道，社會轉(zhuǎn)型是一種綜合性的社會變遷，它不僅體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌、社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型以及文化模式的轉(zhuǎn)換，還體現(xiàn)為人們心理上的轉(zhuǎn)型適應(yīng)、價值認(rèn)同的變化。法國社會學(xué)家迪爾凱姆認(rèn)為，人類社會由傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的工業(yè)社會，引發(fā)了社會整合方式的巨變。傳統(tǒng)社會是一個由熟人組成、單元劃一的社會，因為個體的同構(gòu)性而產(chǎn)生“機械式整合”。現(xiàn)代社會則是一個由陌生人組成、多元差異的社會，由于個體必須相互依存而出現(xiàn)“有機式整合”。有機式整合的典型問題就是組織成員的組織認(rèn)同問題。
　　當(dāng)今社會分工逐漸細(xì)化，群體組織日益復(fù)雜，多元分層的社會主體之間謀求合作，但在合作中也常常容易造成缺乏理解、難于溝通與協(xié)作等情況。事實上，在不同類型的復(fù)合型主體的摸索和實踐中，必不可免的會帶來組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，利益的分化，甚至在構(gòu)建復(fù)合主體過程中的種種矛盾因素，如個體焦慮、人際關(guān)系冷漠、誤解和偏見、價值觀錯位、疏于溝通和協(xié)作等。這些因素將會影響成員的心理，進(jìn)而以各種顯性或隱性方式表現(xiàn)出對組織發(fā)展的阻抗，比如抵抗與不合作、不滿和牢騷，以及阻擾工作開展等。
　　認(rèn)同，從認(rèn)知角度出發(fā)是成員的歸屬感，體現(xiàn)為個人和組織“在一起”的感受；從情感上看，組織對成員具有一定的吸引力和滿足其基本需要；從社會性看，成員把組織身份看作是個人身份，把自己當(dāng)作“圈中人”。縱觀現(xiàn)代社會生活，人們離不開認(rèn)同，這不僅是出于利益的相互合作，也是來源于個體的認(rèn)同感更加增強其幸福感和歸屬感。認(rèn)同是個人和組織之間的一種心理和情感的紐帶，個體對組織的認(rèn)同度越高，那么他就會更多的站在組織的角度去思考問題或者做出某種有利于組織的行為，比如較多的合作行為或者組織公民行為等。
　　當(dāng)越來越多的復(fù)合性組織開始出現(xiàn)，這種為了實現(xiàn)共同目標(biāo)而結(jié)合起來協(xié)調(diào)一致行動的集合體，其面臨的主要問題是能否構(gòu)建統(tǒng)一而和諧的組織認(rèn)同。這是因為在復(fù)合型的組織中，各個不同的組織成員、組織目標(biāo)、組織活動、組織資源、組織環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計以及組織文化都可能不同，這樣的網(wǎng)羅千差萬別組織的復(fù)合主體，其基本的維系力量只有對組織的統(tǒng)一認(rèn)同。當(dāng)今社會的組織中，分工越來越細(xì)化、群體力量日益復(fù)雜、多元組織的合作中難于調(diào)整認(rèn)同，容易造成組織管理內(nèi)部的個體焦慮、人際關(guān)系冷漠、誤解和偏見。
　　我們發(fā)現(xiàn)，在個人的內(nèi)在變量中，認(rèn)同就與個體的工作滿意感、組織內(nèi)角色、職責(zé)、組織內(nèi)參與性、歸屬感和人格因素相關(guān)。其中，工作滿意感和認(rèn)同度呈正相關(guān)；組織參與性越強，地位和工作職權(quán)越大，參與度越高；收獲體驗越大，越容易形成高度認(rèn)同。在人際間變量中，人際間的相互支持、和諧的復(fù)合主體內(nèi)部的人際關(guān)系、有機而高效的人際溝通都容易促進(jìn)和激發(fā)人們對復(fù)合主體的高度認(rèn)同。提高認(rèn)同的另外一個因素來自于組織因素，這包括組織聲譽、組織文化、組織特色、組織內(nèi)競爭、組織間競爭和組織吸引力等。
　　德國社會學(xué)家克勞斯認(rèn)為，所有的社會認(rèn)同都是建構(gòu)出來的。因而，復(fù)合型組織的認(rèn)同也可以在一定程度上加以構(gòu)建。構(gòu)建的方式有兩種，一種是自上而下的思路，另一種是自下而上的思路。前者是通過宣傳和行政干預(yù)來完成的，后者是通過對話和交往而實現(xiàn)的。事實上，前者是一種“外推”的模式，后者是一種“內(nèi)生”的模式。外推模式一般由行政機關(guān)推動，事實上也是公共管理中政府職能向民間轉(zhuǎn)移的最好例證。內(nèi)生模式強調(diào)各個組織之間的聚合和累積效應(yīng)，強調(diào)成員通過參與而獲得報償，逐步體驗到認(rèn)同的優(yōu)勢。可以講，內(nèi)生是外推的更高層次，而且它們?nèi)鐚\生兄弟一般，從一開始就是雙向建構(gòu)和相伴而生的。這要求組織首先從外圍系統(tǒng)建構(gòu)群體之間的合作與協(xié)同，為這一合作提供積極平臺，同時在內(nèi)核系統(tǒng)建構(gòu)個體或組織的內(nèi)生性價值認(rèn)同，這是復(fù)合型主體在管理中的核心追求，它在一定程度上也會進(jìn)一步推動組織的健康發(fā)