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　　一個金秋的早晨，我們一行開著豐田車，行駛在河南鄭州的白楊樹大道上……今天的河南已經發生了很大的變化，其中最令人吃驚的是其覺醒的企業意識……盡管很緩慢，但是中國真的在朝好的方向變化著。
　　——1981年秋《財富》記者約翰·魯西
　　
　　那個年代，混沌初開，大多數人能做到的就是隨波逐流。
　　改革之初，一切還在“摸著石頭過河”，政策在不斷地試探中進行調整，經濟狀況時好時壞。在這種大環境下，國企不知道下一步該怎么走，民企在夾縫中倔強成長，有人叫囂，有人沉默，更多的人在靜觀其變。
　　世間之事，如果是別人要求你做的，也就多了些敷衍應付意味。特殊年代充滿口號色彩的公司治理，雖談不上理念，卻迎合了當時的形勢，小有擁躉。彼時彼刻，改革的榜樣與標桿胡亂樹立了起來，試圖以贏弱之身佐證政策立意，倘若形勢異變，往往被潮流拋卻，最終不過是大環境左右的小人物。
　　
　　周冠五“利潤包干”
　　
　　對中國眾多鋼廠廠長來說，雞年的春天來的特別的遲。
　　1981年4月9日，國家經委、財政部、物資總局等部門聯合下發通知，決定嚴格控制鋼鐵產量，壓縮“長線”鋼材、增加“短線”鋼材。其中明確要求首鋼減產生鐵29萬噸，鋼材7萬噸，共占上年度總產量的9％。
　　時任首鋼掌門人的周冠五在接到減產指令的那一刻，錯愕地張大了嘴。作為最早的試點企業之一，首鋼絲毫不敢魯莽行事，不僅沒有出現其他鋼鐵企業盲目浮夸的現象，還保持了較快增長。1978年改革開放以來首鋼年凈利潤增長45.32％，上交利稅年均增長27.91％，算得上一份差強人意的答卷。正當他對指令大惑不解之際，又接到了另一項任務。
　　來自直接主管北京市委的指示說：由于政府財政緊張，作為北京市工業企業的“帶頭兵”，首鋼今年的上繳利潤要力保達到2.7億元，比上年增長9.3％。這意味著首鋼在大幅減產前提下還要實現更大幅度的利潤增長。
　　周冠五從直覺上認為不可能，他對下訪的市長訴苦，“把首鋼的全部家底都抖出來，滿打滿算利潤最多2.65億元，都繳上去了，企業留成一分沒有，職工福利更飛到天上去了”。哪知市長說，“今年市里日子過不去，就是要給你們加加壓。”周冠五頓時沒了脾氣。
　　現在看來，周冠五遇到的難題并不難解決，建立在粗放發展模式上的企業經營毫無成本優勢可言，利潤增長依賴資源消耗，可解燃眉之急，卻無法持久。一旦經濟形勢惡化，勢必出現財政危機。當時，走出“死角”的方法不外乎從管理人手，控制成本，提高原料利用率等等。
　　當時的理論界也在積極地研究在增加鋼鐵企業利潤率的解決辦法，1981年4月出版的《四川冶金》雜志上，名為《日本鋼鐵標準體系的特點及其使用方法》的文章提出日本鋼鐵標準的可取之處：其一，鋼鐵少而精，使用范圍卻比中國大；二是，檢驗項目少，采用科學的工藝管理制度；三是，注意標準本身的標準化，加強標準的統一化和通用化。
　　周冠五面對著這些新觀點，陷入了沉思，他覺得這些觀點新奇獨特，從理論上講，并不缺少實現可能，但是一想到自己兩難的窘境，周冠五頗有些遠水不解近渴之感。’
　　周冠五苦思良久，想出了一個主意。他提出“利潤包干”：即在完成額定任務前提下，超額利潤由企業自主分配。具體按照4：3：3比例，分別用于生產建設，職工福利和工資獎勵。結果，這個方案“兩頭討巧”，不僅得到上級部門同意，還受到基層支持。工人熱烈響應，自覺減少生產浪費。由此，一場轟轟烈烈的減產增收運動在首鋼車間展開。
　　1981年年底，除了上繳北京市財政的2.7億元，還剩下4000多萬元。首鋼第一次名正言順有了自有資金，周冠五受到極大鼓舞，又接著提出“利潤遞增包干”：以2.7億為基數，每年遞增7.2％上繳國家，超額部分按3:1:1比例自主支配。
　　之后幾年，在“承包制”的基礎上，周冠五又推出了崗位責任制，實行利潤遞增包干，把首鋼制度上的領先地位延續了下來。《北京日報》曾專題報道首鋼建立健全崗位責任制的經驗，并發表評論員文章《工業現代化的重要一步》。周冠五成為改革的明星人物，風光一時。
　　細究周氏改革，無非是以一招“激勵法”調動工人積極性，在成本、工序、生產等具體環節并無科學性創樹。然而，單藉此就已取得偌大成效，可見彼時管理之粗鄙，尚有巨大提升空間。
　　物換星移，1995年，因受其子經濟罪牽連，周冠五從廠長任上卸職，安居西長安街某幢舊樓。那時首鋼的標桿地位已經被幾百公里外的邯鋼取代，他開始用一副不無傷感的口吻對拜訪者說，“首鋼的人去邯鋼學習，人家說，你們還學什么呀，我們都是一個字一個字照你們抄的。”大時代與小人物
　　安徽蕪湖青年年廣久，經營一個賣炒貨的攤位，名曰“傻子瓜子”，1981年9月的一天，他正在炒瓜子，官員帶著記者進來視察，第二天就登上《蕪湖日報》，名字竟是《名不虛傳的傻子瓜子》。
　　年廣久出名了。營業額翻番，產品供不應求，于是請來幫工，最多時達100多人。人多手雜，難保口味純正，銷量卻不減反增。此人讀書不多，但天生一幅生意頭腦，懂得多寡分配之道，因此雖無管理經驗，抽調指派工人，倒也有條不紊。但倘若因此認定他乃管理人才或許不妥，其所作所為無非是一個精明商販平常之舉，既談不上經驗，也不是科學，不妨稱為下意識。
　　事實上，終其一生，年廣久都在用下意識經營生意。或許是市場歷練的嗅覺，但嗅覺也有遲鈍、失靈的時候。此人在1981年就成為百萬富翁，靠得是市場意識、客戶意識。然而日后生意式微、品牌散淡、家族爭斗，以及個人生活的混亂，倘若探究根底，管理意識的淡薄、落后，與過分相信直覺，定然是重要誘因。年廣久沒有邁過個體戶與企業家之間的鴻溝。
　　在當時，像陳志雄、年廣久這樣的個體戶還有許多，譬如廣州賣早餐的容志仁與泉州的做內衣的宋太平。前者一早上能賣300斤粉，四鍋粥，生意紅火一時。后者堪稱中國“胸罩第一人”，所創“愛花”牌胸罩暢銷一時。但他們都因時代或個人原因，放棄親手開創的事業，銷聲匿跡。
　　1981年，日后一些名聲大噪的商業精英還在昏暗中趕路，絲毫看不出任何卓爾不群的管理才干。惠州青年李東生東拼西湊5000元，成立TTK家庭電器有限公司，開始創業；李曉華與鍋爐工生涯訣別，跑到南方進了一臺冷飲機，到北戴河叫賣冷飲，大賺十萬；溫州，邱光和下海辦了一家電器公司，開了幾家門面，在“前店后廠”的作坊里開工生產小電器。
　　耐人尋味的是，年廣久們一生都在個體戶名分中掙扎，比之起點更低的李東生們反而最終蛻變成企業家。不同或在于，前者始終囿于已有成績，在管理上難以突破；后者則不斷學習、進取。
　　
　　MRP Ⅱ引入與自動化
　　
　　周冠五在北京推行“利潤包干”時，沈陽第一機床廠引進了第一套MRPⅡ軟件。此事雖不及周氏改革名聲響亮，卻比之更具深遠意義。
　　所謂MRP，即物料需求計劃，集成制造業庫存管理信息系統，用于解決制造企業原料采購與庫存難題。該系統一經采用便大行其道，隨著企業管理多元化與復雜化，人們又在其基礎上集成了財務、銷售、技術等新內容，是為MRPⅡ。
　　MRPⅡ于上世紀80年代初成型，沈陽第一機床廠1981年從德國工程師協會引入，大有不落人后，與時代接軌意味。
　　然而，此舉其實是現實所迫。由于管理方式落后，國有大中型企業生產一團亂麻，到了令人望而生畏的地步。當時機械制造業，生產效率之低下，不及日美幾十分之一，以致設備空置率奇高，產品拖沓，交貨周期漫長，資金回流遙遙無期。許多企業就這樣耗損精力，蹉跎歲月。
　　軟件引進之初，由于本地化不足、耗資巨大、配套技術缺失等原因，遭遇一部分反對聲音。同時，個別企業領導亦未引起足夠的重視，單純將其視為一款計算機軟件，作為管理科學先進性的一面被擱置良久。可見人們在思想上仍是崇尚“人治”。
　　好在MRPⅡ并未被徹底棄用，其作用也就隨即展現。一段時間后，沈陽第一機床廠的效益明顯提高。上級主管部門予以重視，隨后沈陽鼓風機廠、北京第一機床廠等企業相繼引入MRPⅡ軟件。難能可貴的是，后二者在原有基礎上，結合自身需要，將本土特色融入其中。
　　若干年后，因CIMS實踐成績斐然，北京第一機床廠獲得美國美國工程師協會“工業領先獎”。沈陽鼓風機廠信息中心發展成沈陽北方電腦公司，研發的北極星系列軟件為中國制造企業提供解決方案。　MRPⅡ系統的精髓在于集中展現生產、經營環節，供決策者綜合參考。本質上講，是信息技術在管理層面的應用，屬于自動化案例。
　　
　　中國與世界
　　
　　同屬1981年記憶范疇的，還有“牡丹”牌電視機和托福考試。
　　這年，牡丹電視機廠開始生產彩色電視機，第一批產品剛下線就引發瘋狂搶購。在外國產品一統天下的家電市場，人們澎湃著“國貨當自強”的激情，全然不知令其自豪的牡丹彩電是出于松下生產線。
　　市場劃開一個“大口子”，各地爭相上馬彩電項目。牡丹廠成為學習榜樣，不得不派人到各地指導建廠。大到“做規劃”，小至“選設備”，全部過問。不知不覺中，松下生產線在全國四面開花，松下管理哲學在潛移默化中滲透進來。
　　11月，托福試卷飛渡大洋，抵達北京。隨后，中國大陸第一次托福考試小心翼翼的開始了。考試程序全部按照美國要求進行，光準備就達半年之久。人們不會料到，二十多年后托福考試竟如家常便飯，一月兩三次。
　　1981年托福考試答題所用鉛筆、橡皮、轉筆刀都是美國貨，因為擔心中國鉛筆質量不達標，影響機器判卷。國人在揶揄美國人過分較真的同時，多少有些羞愧。偌大一個國家，連鉛筆色度標準都參差不齊，其他生產領域還存在多少昏聵事實，得過且過?
　　視角延宕開來，1981年的世界，已經在管理的探索上取得了長足的進步。
　　一水之隔的臺灣，臺塑集團接手若干外國工廠，并赴美國建廠。王永慶建立單元成本分析、個人績效制度和事業部制度，追求經營合理化，而非利潤最大化，受到臺灣工商界推崇。而他在美國經濟不景氣時，并未辭退一名工人，以此踐行其管理理想，一時為人稱道。
　　1981年，臺灣巨大機械成為亞洲第二大自行車生產商，推出的“捷安特”牌自行車引發臺灣自行車銷售狂潮。這家企業在管理上兩個亮點：一是不遺余力推行“質管圈”活動，二是原材采購與產品出貨中的“顏色管理法”。
　　1981年的美國，斯坦福大學教授理查德·帕斯卡爾與哈佛大學教授安東尼·阿索斯合著(《日本管理藝術》一書。該書以松下公司與美國電話電報公司為對象，比較日美企業管理之不同，提出著名的“7S”管理模式。
　　日裔管理學者威廉·大內代表作《Z理論——美國企業怎樣迎接日本的挑戰》同期問世。作者把美國企業管理稱為A型，日本管理稱為J型，兩者融合為z型管理，核心理念是“信任、敏感與親密”。
　　1981年轉眼間變成了30年前。今天中國和世界間的那層迷霧正在慢慢消散。我們也認識到，“過河”不一定要“摸著石頭”，還有很多更安全、更有效的方