王府井邕城之?dāng)?/h1>
2011-01-01 00:00:00林岳
董事會 2011年2期
糾纏了半年之久的王府井百貨與廣西桂建房地產(chǎn)的糾紛近期終于結(jié)束一審，2010年11月15日，南寧市中級人民法院判定王府井百貨違約，需賠償桂建公司2375萬元。再加上王府井2004年到2008年在南寧經(jīng)營虧損的7400萬， 2007年預(yù)支的7200萬善后款，并且王府井若在合同剩下的8年間仍然繼續(xù)空置，每年須交納租金1200萬元，王府井將有兩億多在邕城打了水漂。
禍起盲目擴(kuò)張
華星時(shí)代廣場，距離南寧市中心傳統(tǒng)商業(yè)圈不足兩站路，歷來是商家必爭之地，而貫穿于“新民路”和“七星路”的新商業(yè)街是南寧知名的購物勝地，本地人和旅客都熱衷于在這個(gè)被稱為“南寧第二商圈”的地方淘寶。2001年，桂建公司看中了該區(qū)的發(fā)展?jié)摿Γ?lián)合廣西貴港市綠島房地產(chǎn)有限公司，出資8000萬開始此項(xiàng)目的開發(fā)，定位是綜合性的大型購物中心和商住樓。
后來，桂建公司當(dāng)時(shí)的董事長通過北京的關(guān)系，和王府井的高管開始洽談進(jìn)駐華星時(shí)代廣場的合作事宜。在當(dāng)時(shí)來看，一方是慕名而來，渴望強(qiáng)勢品牌進(jìn)駐的出租方，一方是財(cái)大氣粗、正籌劃全國擴(kuò)張的國內(nèi)百貨業(yè)巨擘。合作的條款幾乎是一邊倒的，王府井要求所有商場使用面積由其統(tǒng)一管理，甚至包括一些桂建公司自有的物業(yè)，而且對場地裝修的燈光、電梯、空調(diào)等品牌要求極高，鑒于王府井“國字號”的背景以及較高的品牌影響力，桂建公司幾乎是毫不猶豫地滿足了王府井3c68e8ef6e3343097c8c87dd16d3ee55aec1584cbe46ed6bdb41fcae29ee864e的所有要求，雙方的“婚事”一拍即合，于2003年4月簽訂了不可撤銷的合作協(xié)議，合同期15年。
由于2003年“非典”的影響，王府井在南寧的開店延緩了，而就在這個(gè)時(shí)候，華納娛樂公司強(qiáng)勢進(jìn)駐，通過南寧萬達(dá)商業(yè)廣場的“訂單模式”，投資興建了華納國際電影城，與已經(jīng)落戶邕城的沃爾瑪、新加坡大時(shí)代、臺灣特立、德國和樂、大洋百貨以及2004年進(jìn)入的百盛商場形成了強(qiáng)勢的商業(yè)圈。而此時(shí)，定位于大眾化消費(fèi)市場的王府井卻沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，董事長鄭萬河甚至放話：“如果有人要和我們打價(jià)格戰(zhàn)，我們隨時(shí)可以拿出一兩個(gè)億來陪他們玩。”
然而，當(dāng)時(shí)的王府井只不過是在全國擁有十幾家店的國有上市企業(yè)，就雄心勃勃地在外地市場嘗試“百貨+超市”的經(jīng)營模式，而且消費(fèi)定位與鄰近的購物街“七星路”貌合神離，無法最大化吸引過往的目標(biāo)人群。所以，兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)使得王府井?dāng)∽哏叱牵阂皇嵌ㄎ荒：儇浐统卸紱]有做出差異化，被崛起的大商圈所孤立；其二是沒有摸清當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，周邊配套的娛樂餐飲設(shè)施不足。
實(shí)際上，這是很多國有企業(yè)固有的弊病，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃就急于上新項(xiàng)目、投資新領(lǐng)域，總以為只要“不差錢”一切皆有可能。可當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略方向的時(shí)候，一切的執(zhí)行就會越來偏離目標(biāo)，這就像兩條射線，只要一開始跑偏，結(jié)果就是越走越錯(cuò)、越錯(cuò)越遠(yuǎn)。百貨商場的發(fā)展不像便利店、快餐廳，從投入到真正產(chǎn)出需要兩到三年的市場培育期，此間如果沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃則很難達(dá)成既定目標(biāo)。在戰(zhàn)略規(guī)劃里面，商場的定位一定要非常清晰，還要懂得分析城市建設(shè)的趨勢以及不同類型商圈的形成走向，否則前期的巨額投資就可能化為烏有。可惜的是，王府井仍然沒有從南通店、石家莊店的倒閉中吸取教訓(xùn)。
逆市而上拒絕變革
在王府井南寧店經(jīng)營的早期，由于效益不佳，桂建公司和商場合作的商戶都提出過改善的建議，但王府井的答復(fù)卻出人意料：這是王府井的家務(wù)事，與你們無關(guān)，如果王府井做不好，那別人也肯定做不好，這些都不是問題。甚至在停業(yè)之后，王府井寧愿支付每年1200萬的租金繼續(xù)空置，也不愿賠償桂建公司來友好地終止合約，還強(qiáng)勢地單方面告知桂建公司，將對場地進(jìn)行分租和轉(zhuǎn)租，而這種做法是合同所不允許的。
在當(dāng)今競爭越來越激烈的商業(yè)社會，不懂得聆聽和分析市場前線的聲音，不能及時(shí)改變自己策略的公司終將走向窮途末路。王府井南寧店也正為自己的高傲而付出了沉重的代價(jià)：一是沒有及時(shí)改變不合理的賣場布局和品牌結(jié)構(gòu)；二是不尊重比自己規(guī)模小的合作伙伴，而招致官司纏身。
百貨商場的管理者和決策者必須是能聽得進(jìn)各種聲音、能夠隨著市場走勢而及時(shí)變革的領(lǐng)導(dǎo)者，但仍有很多企業(yè)存在著決策與執(zhí)行斷層的情況。信息提供不及時(shí)或有錯(cuò)漏、匯報(bào)機(jī)制繁瑣、審批流程冗長、決策時(shí)拍腦袋、執(zhí)行時(shí)偷工減料，甚至這中間還存在著利益鏈條或是潛規(guī)則，最終的結(jié)果就是直接造成企業(yè)與市場脫軌。企業(yè)管理的效率是需要高效的機(jī)制來支撐的，機(jī)制就如同身體的血管和神經(jīng)，決定了腦袋的思維模式以及手腳的反應(yīng)速度。
用人不當(dāng)管理混亂
王府井南寧店開業(yè)后，就一直有管理問題和服務(wù)糾紛見諸當(dāng)?shù)孛襟w，派往邕城上任的總經(jīng)理更是前后換了三位：一個(gè)是廣州店的總經(jīng)理兼顧兩職，有能力卻分身乏術(shù)；一個(gè)則出道于公司人事部，后任職南通王府井，南通關(guān)店后又被派遣到南寧，結(jié)果證明此人是“南”字的克星；最后一任似乎不是來做事的，經(jīng)常找桂建公司的高層聊天，當(dāng)了解到王府井一旦停業(yè)，桂建公司將步履維艱之后，王府井就“神奇”地宣布進(jìn)行經(jīng)營調(diào)整、暫時(shí)停業(yè)，而且并沒有事先與業(yè)主桂建公司進(jìn)行過任何溝通。
企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素還是人。國外許多經(jīng)營了百年以上的企業(yè)，他們擁有成熟的管理機(jī)制和工作流程，可以有效地指導(dǎo)如何經(jīng)營和創(chuàng)新、合作與分工，可以支撐一代一代地傳承下去。但在中國，無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，絕大部分還是要靠人來做事，靠感情和關(guān)系來合作，所以人選錯(cuò)了，一切就很難挽回。
宣布停業(yè)之后，南寧王府井對顧客的購物卡進(jìn)行了現(xiàn)金兌現(xiàn)，商場員工前后回答不一、工作效率低下引起許多顧客的不滿，由于通知很突然，許多合作的商家也匆匆忙忙撤柜，現(xiàn)場一片混亂。這從另一個(gè)側(cè)面反映出王府井內(nèi)部管理的問題。停業(yè)事發(fā)后廣西的一家媒體做了調(diào)查，60%的消費(fèi)者表示即使王府井重新開業(yè)，也不會選擇去那里購物。
近些年來，王府井在企業(yè)信息化系統(tǒng)的改造，以及采購管理和運(yùn)作流程上都下了功夫，但在長期戰(zhàn)略規(guī)劃上還是有待提升，特別是對市場的快速反應(yīng)，在重要決策上做到理性和準(zhǔn)確，以及如何建立以人為本的管理機(jī)制，還需要繼續(xù)修煉。否則，不僅是讓自己遭遇發(fā)展瓶頸，還損害了國有資產(chǎn)和股民的利益。這對國內(nèi)很多企業(yè)來說，實(shí)際上也是一個(gè)值得借鑒的案例，戰(zhàn)略、管理機(jī)制和人，永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展最重要的課題。
（作者為凌雁管理咨詢首席咨詢師）
糾纏了半年之久的王府井百貨與廣西桂建房地產(chǎn)的糾紛近期終于結(jié)束一審，2010年11月15日，南寧市中級人民法院判定王府井百貨違約，需賠償桂建公司2375萬元。再加上王府井2004年到2008年在南寧經(jīng)營虧損的7400萬， 2007年預(yù)支的7200萬善后款，并且王府井若在合同剩下的8年間仍然繼續(xù)空置，每年須交納租金1200萬元，王府井將有兩億多在邕城打了水漂。
禍起盲目擴(kuò)張
華星時(shí)代廣場，距離南寧市中心傳統(tǒng)商業(yè)圈不足兩站路，歷來是商家必爭之地，而貫穿于“新民路”和“七星路”的新商業(yè)街是南寧知名的購物勝地，本地人和旅客都熱衷于在這個(gè)被稱為“南寧第二商圈”的地方淘寶。2001年，桂建公司看中了該區(qū)的發(fā)展?jié)摿Γ?lián)合廣西貴港市綠島房地產(chǎn)有限公司，出資8000萬開始此項(xiàng)目的開發(fā)，定位是綜合性的大型購物中心和商住樓。
后來，桂建公司當(dāng)時(shí)的董事長通過北京的關(guān)系，和王府井的高管開始洽談進(jìn)駐華星時(shí)代廣場的合作事宜。在當(dāng)時(shí)來看，一方是慕名而來，渴望強(qiáng)勢品牌進(jìn)駐的出租方，一方是財(cái)大氣粗、正籌劃全國擴(kuò)張的國內(nèi)百貨業(yè)巨擘。合作的條款幾乎是一邊倒的，王府井要求所有商場使用面積由其統(tǒng)一管理，甚至包括一些桂建公司自有的物業(yè)，而且對場地裝修的燈光、電梯、空調(diào)等品牌要求極高，鑒于王府井“國字號”的背景以及較高的品牌影響力，桂建公司幾乎是毫不猶豫地滿足了王府井3c68e8ef6e3343097c8c87dd16d3ee55aec1584cbe46ed6bdb41fcae29ee864e的所有要求，雙方的“婚事”一拍即合，于2003年4月簽訂了不可撤銷的合作協(xié)議，合同期15年。
由于2003年“非典”的影響，王府井在南寧的開店延緩了，而就在這個(gè)時(shí)候，華納娛樂公司強(qiáng)勢進(jìn)駐，通過南寧萬達(dá)商業(yè)廣場的“訂單模式”，投資興建了華納國際電影城，與已經(jīng)落戶邕城的沃爾瑪、新加坡大時(shí)代、臺灣特立、德國和樂、大洋百貨以及2004年進(jìn)入的百盛商場形成了強(qiáng)勢的商業(yè)圈。而此時(shí)，定位于大眾化消費(fèi)市場的王府井卻沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，董事長鄭萬河甚至放話：“如果有人要和我們打價(jià)格戰(zhàn)，我們隨時(shí)可以拿出一兩個(gè)億來陪他們玩。”
然而，當(dāng)時(shí)的王府井只不過是在全國擁有十幾家店的國有上市企業(yè)，就雄心勃勃地在外地市場嘗試“百貨+超市”的經(jīng)營模式，而且消費(fèi)定位與鄰近的購物街“七星路”貌合神離，無法最大化吸引過往的目標(biāo)人群。所以，兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)使得王府井?dāng)∽哏叱牵阂皇嵌ㄎ荒：儇浐统卸紱]有做出差異化，被崛起的大商圈所孤立；其二是沒有摸清當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，周邊配套的娛樂餐飲設(shè)施不足。
實(shí)際上，這是很多國有企業(yè)固有的弊病，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃就急于上新項(xiàng)目、投資新領(lǐng)域，總以為只要“不差錢”一切皆有可能。可當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略方向的時(shí)候，一切的執(zhí)行就會越來偏離目標(biāo)，這就像兩條射線，只要一開始跑偏，結(jié)果就是越走越錯(cuò)、越錯(cuò)越遠(yuǎn)。百貨商場的發(fā)展不像便利店、快餐廳，從投入到真正產(chǎn)出需要兩到三年的市場培育期，此間如果沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃則很難達(dá)成既定目標(biāo)。在戰(zhàn)略規(guī)劃里面，商場的定位一定要非常清晰，還要懂得分析城市建設(shè)的趨勢以及不同類型商圈的形成走向，否則前期的巨額投資就可能化為烏有。可惜的是，王府井仍然沒有從南通店、石家莊店的倒閉中吸取教訓(xùn)。
逆市而上拒絕變革
在王府井南寧店經(jīng)營的早期，由于效益不佳，桂建公司和商場合作的商戶都提出過改善的建議，但王府井的答復(fù)卻出人意料：這是王府井的家務(wù)事，與你們無關(guān)，如果王府井做不好，那別人也肯定做不好，這些都不是問題。甚至在停業(yè)之后，王府井寧愿支付每年1200萬的租金繼續(xù)空置，也不愿賠償桂建公司來友好地終止合約，還強(qiáng)勢地單方面告知桂建公司，將對場地進(jìn)行分租和轉(zhuǎn)租，而這種做法是合同所不允許的。
在當(dāng)今競爭越來越激烈的商業(yè)社會，不懂得聆聽和分析市場前線的聲音，不能及時(shí)改變自己策略的公司終將走向窮途末路。王府井南寧店也正為自己的高傲而付出了沉重的代價(jià)：一是沒有及時(shí)改變不合理的賣場布局和品牌結(jié)構(gòu)；二是不尊重比自己規(guī)模小的合作伙伴，而招致官司纏身。
百貨商場的管理者和決策者必須是能聽得進(jìn)各種聲音、能夠隨著市場走勢而及時(shí)變革的領(lǐng)導(dǎo)者，但仍有很多企業(yè)存在著決策與執(zhí)行斷層的情況。信息提供不及時(shí)或有錯(cuò)漏、匯報(bào)機(jī)制繁瑣、審批流程冗長、決策時(shí)拍腦袋、執(zhí)行時(shí)偷工減料，甚至這中間還存在著利益鏈條或是潛規(guī)則，最終的結(jié)果就是直接造成企業(yè)與市場脫軌。企業(yè)管理的效率是需要高效的機(jī)制來支撐的，機(jī)制就如同身體的血管和神經(jīng)，決定了腦袋的思維模式以及手腳的反應(yīng)速度。
用人不當(dāng)管理混亂
王府井南寧店開業(yè)后，就一直有管理問題和服務(wù)糾紛見諸當(dāng)?shù)孛襟w，派往邕城上任的總經(jīng)理更是前后換了三位：一個(gè)是廣州店的總經(jīng)理兼顧兩職，有能力卻分身乏術(shù)；一個(gè)則出道于公司人事部，后任職南通王府井，南通關(guān)店后又被派遣到南寧，結(jié)果證明此人是“南”字的克星；最后一任似乎不是來做事的，經(jīng)常找桂建公司的高層聊天，當(dāng)了解到王府井一旦停業(yè)，桂建公司將步履維艱之后，王府井就“神奇”地宣布進(jìn)行經(jīng)營調(diào)整、暫時(shí)停業(yè)，而且并沒有事先與業(yè)主桂建公司進(jìn)行過任何溝通。
企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素還是人。國外許多經(jīng)營了百年以上的企業(yè)，他們擁有成熟的管理機(jī)制和工作流程，可以有效地指導(dǎo)如何經(jīng)營和創(chuàng)新、合作與分工，可以支撐一代一代地傳承下去。但在中國，無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，絕大部分還是要靠人來做事，靠感情和關(guān)系來合作，所以人選錯(cuò)了，一切就很難挽回。
宣布停業(yè)之后，南寧王府井對顧客的購物卡進(jìn)行了現(xiàn)金兌現(xiàn)，商場員工前后回答不一、工作效率低下引起許多顧客的不滿，由于通知很突然，許多合作的商家也匆匆忙忙撤柜，現(xiàn)場一片混亂。這從另一個(gè)側(cè)面反映出王府井內(nèi)部管理的問題。停業(yè)事發(fā)后廣西的一家媒體做了調(diào)查，60%的消費(fèi)者表示即使王府井重新開業(yè)，也不會選擇去那里購物。
近些年來，王府井在企業(yè)信息化系統(tǒng)的改造，以及采購管理和運(yùn)作流程上都下了功夫，但在長期戰(zhàn)略規(guī)劃上還是有待提升，特別是對市場的快速反應(yīng)，在重要決策上做到理性和準(zhǔn)確，以及如何建立以人為本的管理機(jī)制，還需要繼續(xù)修煉。否則，不僅是讓自己遭遇發(fā)展瓶頸，還損害了國有資產(chǎn)和股民的利益。這對國內(nèi)很多企業(yè)來說，實(shí)際上也是一個(gè)值得借鑒的案例，戰(zhàn)略、管理機(jī)制和人，永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展最重要的課題。
（作者為凌雁管理咨詢首席咨詢師）
