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　　崩潰不起的歐元
　　
　　各種救助計(jì)劃接二連三出臺(tái)，卻依舊拙劣不堪，歐盟領(lǐng)導(dǎo)人昔日莊重的宣誓亦愈顯蒼白，單一貨幣機(jī)制的破裂真的不可想象嗎?歐元能否迎來劫后余生?
　　金融史上已有過從“不可想象”走向“不可避免”的先例：1931年，英國(guó)退出金本位；2002年阿根廷放棄釘住美元的匯率制度，但如果此次歐元崩盤的話，它帶來的技術(shù)代價(jià)、政治代價(jià)和經(jīng)濟(jì)代價(jià)都將是史無前例的。
　　歐元的崩潰將以以下兩種形式中的其一呈現(xiàn)：一：希臘、愛爾蘭、西班牙等弱國(guó)被踢出歐元區(qū)，讓其使用新貨幣，并讓新貨幣貶值二德國(guó)退出歐元區(qū)，重新使用馬克，再吸收荷蘭、奧地利等組成“馬克區(qū)”，之后讓馬克升值。
　　無論哪種情形發(fā)生都將帶來巨大的損失。首先，銀行及相關(guān)行業(yè)的電腦都必須全部重新編程，所有取款機(jī)得重新設(shè)計(jì)另外，印新鈔和鑄造硬幣不但成本巨大，且至少需要準(zhǔn)備三年的貨幣量再者，“分家”后，許多業(yè)績(jī)不好的銀行將面臨倒閉，從而給所在國(guó)金融業(yè)造成巨大沖擊，并且離開的國(guó)家也許幾年內(nèi)都無法獲得境外資金援助，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展來說無疑會(huì)產(chǎn)生重創(chuàng)。
　　而如果是德國(guó)選擇離開的話，情況也只會(huì)稍好那么一點(diǎn)。存款逃離現(xiàn)象依然會(huì)發(fā)生，而考慮到德國(guó)是歐元區(qū)最大的債權(quán)國(guó)，即使那些逃離出弱勢(shì)國(guó)家的存款涌進(jìn)德國(guó)銀行，其巨大的“歐元區(qū)資產(chǎn)”也會(huì)大打折扣。而在單一貨幣制中最大的贏家一德國(guó)出口商，最終也將因急劇升值的馬克不再風(fēng)光。
　　為拯救歐元，歐盟領(lǐng)導(dǎo)人們必須首先意識(shí)到，有些國(guó)家在需要過渡性資金的救助的同時(shí)是沒有能力償還的，也就是說債券持有國(guó)必須有承擔(dān)損失的覺悟；其次，赤字國(guó)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到改革失敗的高昂代價(jià)，而體系內(nèi)的順差國(guó)(如德國(guó))則應(yīng)更多地考慮如何刺激內(nèi)需消費(fèi)，減少出口，這樣才能更好地為弱勢(shì)國(guó)推進(jìn)勞動(dòng)力市場(chǎng)和福利體制改革創(chuàng)造空間：最后，債權(quán)國(guó)應(yīng)提供更多的援助，要么直接做，要么通過央行為弱勢(shì)國(guó)銀行提供流動(dòng)性資金或直接購進(jìn)其國(guó)債。
　　歐盟領(lǐng)導(dǎo)人拒絕面對(duì)歐元解體的可能性，因此至今仍未作出有效的防范措施，然而事實(shí)上，歐元解體并非“不可想象”，只不過代價(jià)極其高昂。
　　
　　引爆“頭腦風(fēng)暴”
　　
　　作為一家多產(chǎn)的設(shè)計(jì)公司，艾迪歐已將頭腦風(fēng)暴會(huì)議根植于其企業(yè)文化中，甚至在他們的名片中你都能看到關(guān)于如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的一些規(guī)則。來自斯坦福大學(xué)的波義爾同時(shí)也是艾迪歐的合伙人，他將向我們揭示如何才能進(jìn)行高效高產(chǎn)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議。
　　群策群力邀請(qǐng)來自不同領(lǐng)域、不同級(jí)別的員工，不管是工程、設(shè)計(jì)還是金融，只要適合會(huì)議最終目標(biāo)即可。來自華盛頓大學(xué)的基斯·薩伊爾(Keith Sawyer)教授表示，真正的創(chuàng)新就需要這些來自似乎毫不相關(guān)的領(lǐng)域的人們相互“授粉”。同時(shí)，應(yīng)讓所有成員感覺到“我們?cè)谕粭l船上，我們做的事情至關(guān)重要，我們要共同努力才能達(dá)成目標(biāo)”，如果沒有這樣一種雄心，差異化則很可能會(huì)讓團(tuán)隊(duì)變得低效且不易管理。
　　提供空間最差勁的頭腦風(fēng)暴會(huì)議無異于干坐著說話。基斯建議會(huì)議應(yīng)選取在較為明亮寬敞的房間進(jìn)行，有足夠空間允許人們自由走動(dòng)。為確保人們有足夠多的方式將他們的想法具象化，會(huì)議室還應(yīng)提供可操作的材料：水彩筆、公告板，甚至建模粘土等。
　　無關(guān)頭銜沒有什么比一個(gè)令人畏懼的“權(quán)威人士”更會(huì)扼殺思維碰撞的了，波義爾表示，“所有人當(dāng)然都會(huì)規(guī)規(guī)矩矩坐好，然后不斷附和他”。但這并不表示老板就不可以參與，他補(bǔ)充道，只是他不該坐在那個(gè)最重要的席位上，好似要掌控大局。事實(shí)上，會(huì)上能有人扮演主持人更好，他可以在白板上記下所有的點(diǎn)子，同時(shí)確保組員不要在一個(gè)想法上停留太久。
　　數(shù)量?jī)?yōu)先頭腦風(fēng)暴會(huì)的目標(biāo)是盡可能多地創(chuàng)造點(diǎn)子，盡可能少地在過程中進(jìn)行評(píng)論，諸如“這主意太糟了，我們?cè)缦脒^了”的負(fù)面評(píng)判明顯會(huì)打擊人們的自信，從而讓他們跳不出傳統(tǒng)思維的束縛。在艾迪歐，平均每個(gè)頭腦風(fēng)暴會(huì)議都會(huì)產(chǎn)生75到100個(gè)點(diǎn)子，他們的作法是讓主持人不斷督促人們產(chǎn)生新點(diǎn)子，就像在拍賣會(huì)上那樣，“好的，我們剛剛達(dá)到了50，讓我們向60進(jìn)軍，下面就該是75了”。一旦數(shù)量達(dá)標(biāo)，就可以回過頭來無情評(píng)判了。
　　文化融合頭腦風(fēng)暴會(huì)議如創(chuàng)可貼，是一款速效藥，我們無需為其專門制定一個(gè)計(jì)劃，專門在固定的時(shí)刻進(jìn)行。最適宜的方法應(yīng)是將其注入到企業(yè)文化中，讓所有員工都能體會(huì)到其重要性并參與進(jìn)來，最好像Gore＆Associates那樣，每周給十分之一的時(shí)間讓員工做任何自己想做的事情。事實(shí)上，很多新的點(diǎn)子就是來自每一個(gè)最底層的員工對(duì)這十分之一的時(shí)間的重視和利用，而非來自研發(fā)中心或市場(chǎng)調(diào)查。
　　
　　搶奪“核心存款”
　　
　　美國(guó)儲(chǔ)蓄利率已從2007年10月的3.38％下降到現(xiàn)在的0.80％，許多支票賬戶甚至已達(dá)到零利率。如此微乎其微的收益率本應(yīng)可以驅(qū)使儲(chǔ)戶改投他處的，然而在這非常時(shí)期，情況卻出乎眾人意料。銀行和信用合作社的存款額自2007年10月份至今已上漲了1萬億美元，上漲程度為史上最高。在蕭條經(jīng)濟(jì)中受挫的家庭正開始把錢存進(jìn)銀行，平均儲(chǔ)蓄率從前十年的3.1％上升到今年的5.7％。銀行分析師南希表示，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后，人們的存款水平仍會(huì)保持在相對(duì)高位。
　　儲(chǔ)蓄量的上升為商業(yè)銀行里的所謂“核心存款”提供了大展身手的機(jī)遇。富國(guó)銀行(Wells Fargo)和美國(guó)合眾銀行(U.S.Bancorp)表示他們正在為贏得小于10萬美元的支票賬戶、儲(chǔ)蓄賬戶和定期存款展開競(jìng)爭(zhēng)。自從信貸市場(chǎng)寒潮帶來金融危機(jī)后，銀行籌資時(shí)對(duì)此類存款變得尤為青睞。
　　銀行業(yè)核心任務(wù)應(yīng)從債務(wù)和證券市場(chǎng)籌資轉(zhuǎn)移到提高“核心存款”中來了。“在其他來源的籌資已近干涸之際，只有擁有穩(wěn)定籌資來源的銀行才能屹立不倒”，前美聯(lián)諸分西幣惠倫說。
　　“核心存款”在緊張時(shí)期顯得更加值得信賴，因?yàn)榇藭r(shí)擁有儲(chǔ)蓄賬戶和支票賬戶的顧客更愿意將錢存起來，而投資者購買新銀行債券的可能性則相對(duì)較小。來自紐約的銀行分析師陶德表示：“人們最容易忽視的關(guān)于流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)期的一個(gè)方面便是融資手段的變化，現(xiàn)如今去杠桿化正在業(yè)內(nèi)蔓延，這也就意味著核心融資來源將得到更多的重視。”
　　“核心存款”受寵另一重要原因是銀行可以更方便地以較高利率貸款，并且僅僅通過購買國(guó)庫券便能獲利。
　　
　　投資員工健康計(jì)劃
　　
　　“員工健康計(jì)劃”在企業(yè)戰(zhàn)略管理中一直被認(rèn)為是很好的補(bǔ)充品卻非必需品，然而近期的一項(xiàng)調(diào)查研究顯示，企業(yè)若能引進(jìn)一套綜合員工健康計(jì)劃，并加以妥善經(jīng)營(yíng)的話，其投資回報(bào)率可達(dá)到驚人的6比1。調(diào)查中，強(qiáng)生、勞氏、H-E-B等知名公司均取得了豐碩成果，成功的員工健身計(jì)劃包含以下六大必要支柱。
　　主管參與。“健康是自己的事，管理層動(dòng)機(jī)不純，領(lǐng)導(dǎo)不支持”，員工的這些抱怨都是其參與率極低的重要原因。因此，為提高員工積極性，高層主管劃出時(shí)間親自詢問員工健康狀況；中層主管則需盡力在管理范疇內(nèi)創(chuàng)造出一個(gè)“微型健康文化”；而健康計(jì)劃主管則應(yīng)充分起到協(xié)調(diào)、分析以及示范的作用。
　　戰(zhàn)略匹配。要“蘿卜”不要“大棒”，鼓勵(lì)機(jī)制遠(yuǎn)比處罰機(jī)制有效。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，應(yīng)在對(duì)細(xì)節(jié)的把握中合理制定計(jì)劃，逐步改進(jìn)。健康計(jì)劃應(yīng)是企業(yè)身份和公司愿景的自然延伸，急于求成只會(huì)適得其反。
　　多元高質(zhì)。“健康”不僅是指身體上的。壓力和沮喪更易導(dǎo)致效率低下，對(duì)員工在遭受打擊后(失戀、親人去世、事業(yè)遭受挫折等)的安撫工作尤為重要。高標(biāo)準(zhǔn)才能取得高參與度，為員工創(chuàng)造良好的健身環(huán)境，使其在健身中找到快樂，而“快樂”是一切良好的開端。
　　廣泛參與。將健身房設(shè)在公司內(nèi)部，為鐘愛健身的員工提供方便的同時(shí)對(duì)那些從未嘗試過健身的員工產(chǎn)生潛移默化的積極影響；為員工提供健康且優(yōu)惠的工作餐。
　　有效溝通。個(gè)人健康是敏感話題，因此有效溝通的前提是克服員工的冷漠，此時(shí)間接交流的方式或許更和適宜：根據(jù)企業(yè)文化制作“健身積分卡”，鼓勵(lì)員工分享自己健身成功的圖片或視頻