中國企業“成功整合”的準則等

　　并購后的整合是跨國并購最重要的部分，它甚至可以決定整樁并購的成敗，因此整合的過程需要良好的計劃和執行。
　　在眾多的跨國并購案例中，有部分公司憑借周詳的計劃和謹慎的實施取得了良好的效果。北京第一機床廠于2005年并購了德國Waldricn Coburg(WC)公司，WC公司于2008年銷售收入翻番，凈利潤翻兩番，同時北京機床廠獲得了WC的技術，并進入了德國市場，這得益于并購后整合的良好計劃與實施：在并購之前，北京第一機床廠委托專業的中介機構進行了詳細的盡職調查，并與當地政府積極溝通，與當地工會組織保持良好的關系，而且保留德方管理層并給予其獨立運營的權利，最終開發出整合采購、銷售、研發、售后服務等系統的詳盡計劃。
　　上工申貝集團成功并購并整合了德國Durkopp AdIer(DA)公司也是一例。上工申貝集團于2004年收購了德國DA公司94.9％的股權。DA于2004年扭虧為盈，并于2006年實現凈利潤翻番。上工申貝集團產能得到提高，并進入歐洲市場。有序且謹慎的整合，保持業務的穩定性，如DA公司管理層全部保留；有效的溝通，比如上工申貝總經理與所有DA中層經理進行一對一的交流；并與工會組織建立良好關系，如進行文化的良好整合，而且邀請第三方機構參與雙方的文化整合。
　　通過對這些成功并購后的整合的企業進行研究，博斯公司發現，成功的整合首先需要首席執行官的領導力和早期參與。首席執行官必須盡早參與并購后的整合以確保當前業務和整合的正常運轉，在整合的前期必須盡快做出一些重要決定，從而決定整合的性質和達到最終的成功。
　　這些決定包括：整合將會如何發展?怎樣盡快讓并購價值得到體現?怎樣管理和領導整合過程?整合過程中應采取怎樣的人事策略?另外，交易的性質將決定整合過程中的選擇；并購前詳盡的盡職調查將會非常有助于企業在整合過程中做出正確的選擇；基于這些選擇的嚴格的整合計劃流程將會保證企業的充分整合。其次，管理層應當關注并應用十條明確而行之有效的準則，這些準則包括：戰略意圖、利益相關者的積極性、一個公司、價值獲取、充滿活力的團隊、平穩過渡、執行管理、文化整合、溝通和嚴格的項目管理。
　　
　　《資本的崛起：中國股市二十年風云錄》
　　
　　作者：趙迪
　　機械工業出版社2010年11月
　　薦讀理由：經過20年的發展，中國股票市場已經具備了相當的市值規模，市場制度建設日趨完善。可以說，一個成熟股票市場應當具備的功能，中國股票市場都已經基本具備。回眸過去20年的歷程，中國股票市場經歷了風風雨雨的考驗。既有成功者的喜悅，也有失敗者的悲戚：既有先行者的艱辛苦楚，也有后來者的銳意變革：既有草根平民締造的財富神話，也有資本梟雄演繹的起落沉浮。中國股市20年的歷史就是一部在中國特色社會主義制度下資本崛起的歷史。
　　
　　《城投債：中國式市政債券》
　　
　　作者：周沅帆
　　中信出版社2010年12月
　　
　　薦讀理由：本書從中國分稅制財政體制改革后地方政府融資所存在的問題，以及市政債券產生的理論基礎出發，同時結合發達國家市政債券的發展狀況，探討了中國城投債的產生背景、意義及發展現狀：并結合中國實際情況，對中國城投債的發行與定價規則。以及城投債的評級進行了深入研究。本書結合中國城投債的特點，分析了其信用風險來源，并從制度和法律法規等多方面提出了防范城投債信用風險的對策及建議，系統性地分析了中國城投債所存在的問題并提出城投債發展的建