備戰新聲譽時代

　　成功的公共關系再也不足以保護公司聲譽不受損了。
　　大公司也好，小公司也罷，都無法擺脫聲譽風險的威脅。無論一切看起來多么順利——收入不斷增加或者新產品紅極一時——任何嚴重的威脅都可能在瞬間毀了公司的聲譽，讓哪怕最受尊敬的企業陷入泥沼，數年都無法完全恢復元氣。環境事故、生產意外、主管失職、金融違規、產品召回，乃至特殊利益集團的網上攻擊，現在都已是司空見慣。觀之近期對BP、豐田、高盛及其他公司的公開譴責，很多人似乎認為處理聲譽風險的最佳途徑就是大幅增加對危機管理的投入：投資于游說、道歉廣告，以及公關公司——能力出眾的公關公司能夠進入關鍵環節不留痕跡地消除問題。
　　然而，上述方法將不再管用，因為公眾對公司的行為越來越不信任。一些公司對事故及其他事件的糟糕反應讓企業看起來普遍難以接觸，也不值得信賴。然而與此相對應的，優質企業聲譽的戰略價值卻與目俱增。由埃德曼公關公司發布的2010年“信任度晴雨表(Trust Barometer)”調查發現，人們認為信任、透明和誠實的商業慣例較之產品和服務質量或財務表現更能影響公司聲譽。這種耐人尋味的情緒令人不禁思考：公司能夠做些什么來維護自身的聲譽和品牌呢?隨即如何更進一步地據此提高甚至實現其戰略價值?
　　
　　審視聲譽戰略
　　
　　問題的答案始于對公司當前聲譽管理戰略的審視，公司應通過漫長而艱難的考察來判斷其是否依然無懈可擊。在過去，公司通常采用以下四種聲譽戰略，這四種戰略在一定程度上都有效果。然而如今只有兩種依舊可行，即為下述的第三、四項戰略：
　　1　魯莽忽視。這一戰略是指如常繼續業務：無視或者僅采取微不足道的行動來提升健康安全與環境管理能力，暗自假定可以偷工減料節約成本而不會被報復指責。采用這一戰略的公司篤信，只要保持價格低廉顧客滿意，季度性的股東預期得到滿足，那么無論公司如何鋌而走險都是合理的。在工業化國家和新興市場中大約有25％到39％的公司采用了這一戰略，這些公司都將面臨聲譽敗壞且無法挽回的不幸中。
　　2　虛假偽善。公司通過公關、品牌重塑運動、企業慈善事業、可持續發展計劃展現自身最好的一面，支持高品質的商業慣例，宣揚公司有遠見、負責任的聲譽一即使本身或許并非如此。只要公司管理良好而且稱職，再加上一點幸運，那么這項戰略就會奏效。但是，若公司實際的核心價值觀與商業行為并不符合其展現給世人的形象，那么，實施這種戰略無異于自掘墳墓，公司必須承擔很大的風險。采取這種自欺欺人戰略的公司相對較少，主要是20世紀60年代的煙草公司，90年代的一些制藥公司以及21世紀初最引人注目的隕落企業，如安然以及近期的一些大型銀行。
　　過去幾年發生的地震級事件顯然表明，上述兩種戰略不再可行，其置公司于民眾憤怒、訴訟以及喪失經營許可證等風險中。實為不智。一旦公司動搖，有著更好聲譽(以及更好的聲譽管理戰略)的新競爭對手總能進入市場，填補空白。
　　3　勤勉盡職。為了成就一家有效率有效能的公司，企業會對聲譽的責任管理給予足夠強調，其將遵循規則，足額投資，建設公司的健康安全與環境管理能力，并投資公司通訊。然而這些能力不過是種“籌碼”。就如同大多公司的金融和法律支持功能一樣，公司充分發展聲譽管理能力旨在從本質上減少聲譽風險，但它們不一定需要是世界一流的。在這一戰略下，雖然公司會投資于監測風險的系統，但是聲譽不是也不應該是企業生意的中心。公司集中精力于提供優質產品與服務，履行對客戶和股東的義務。大約50％的企業屬于這一類。
　　4　化信賴為競爭優勢?；蚧谧灾鬟x擇，或為環境所迫，部分公司會采取這一戰略。該戰略將聲譽管理視為組織的一種重要能力，這種能力使得公司有別于競爭對手，能夠吸引雇員與顧客，同時也在顧客、投資者、監管方、供應商乃至政策制定者中贏得令人艷羨的口碑。
　　想成為一家聲譽驅動型的公司需要付出艱苦卓絕的努力，其不得不始終注意保持透明度，兌現開發下一種偉大產品的公開承諾。譬如沃爾瑪通過在物流、經營和銷售這些環節中始終保持言行一致，使得其可信賴度不斷提升，特別是在環境的可持續發展方面。這家零售商巨頭通過提供更多的綠色產品來改變消費者的購買習慣，也努力通過可靠的采購與包裝、提高供應鏈透明度、提高車輛燃油效率與門店能源效率、增加回收利用實現廢物量最小化等舉措，改革自身的核心經營活動。這些努力的成果顯著。沃爾瑪正穩步實現著原本被認為不可能的三項可持續發展目標，即完全依賴可再生能源供給，實現零廢棄以及銷售環境可持續產品。目前，沃爾瑪門店中至少55％的海產品都經證實獲取自可持續的捕魚方式，其所有的大型電子設備和個人電腦均不含有害物質，還在美國銷售了3.5億只節能簡潔型熒光燈泡。
　　
　　探尋信賴路徑
　　
　　要成為一家聲譽驅動型公司，就一定要成為一家值得信賴的公司。追求信賴并非一種純粹的利他行為，它是某些公司在重視企業聲譽的時代為成就自身而作出的選擇。其并不意味著公司為了贏得信賴就非得完美無缺。但是公司至少要承認錯誤并承擔相應的責任，敦促全體員工努力彌補造成了的損害或糾正不利T-~A戰略的種種過失，并且提供一個兌現承諾的可行方案。
　　對許多公司而言，勤勉盡職戰略或許更為簡單也更適合，而且通常也是一種不錯的選擇。而走取得信賴這條路總會十分艱難，公司很可能需要改變根深蒂固的習慣并為自己灌注新的能力。然而，這條路一旦走通，不論行業環境如何變化，將為公司帶來創造可持續增長戰略的契機，并借此擊敗競爭對手。
　　如果希望成為一家值得信賴的聲譽驅動型公司，那么就不得不仔細讀讀下文中的五大聲譽戰略支柱：
　　1　促進動態戰略發展與執行。值得信賴的公司必須通過深刻洞察股東的需求與看法，深入了解顧客、公眾、雇員和股東所面臨的問題，努力追求市場化導向。公司應構建靈活的系統，促使一線員工能夠參加與管理層的對話，也使得有關問題能夠在升級前被處理完畢。此外，戰略溝通應該源自整體的公司戰略并且成為每一位高級主管職責中的核心部分。此處的成功樣本為雅芳，其創立了一種360度溝通計劃。通過雄心勃勃的基層轉型戰略構筑起的公眾形象，使這家化妝品公司能夠更近距離地接觸全球各地的顧客，更好地迎合各特定年齡段與社會階層的女性需求。
　　2　培養一體公司文化。為了在復雜的環境中保證市場導向戰略行之有效，公司需要建立起全球一體化的企業文化，以使各級雇員能夠在業務的各方面始終如一地踐行可信賴行為。與此同時，應該保持公司內外部的透明度，而這越來越需要一套全面整合的公司通信功能來支持。過去十年里飛利浦的轉型很值得關注，這家大規模電子企業完成了多元化轉變，成為了一家集醫療、照明、關注消費者生活方式于一體的公司。在建立了協調的業務組合以及簡化了公司全球運營模式后，飛利浦CEO Gerard Kleisterlee發動了兩場重要的改革：“一個飛利浦(One Philips)”計劃從內部革新了公司身份，而“精于心簡于形(Sense andSimplicity)”則助其實現了品牌的全球重新定位——這些努力為全球各地的飛利浦員工如一家公司般行動提供了清晰的路線圖。
　　3　培育聲譽資本。應通過內部業務實踐來保持公司聲譽與實際行動的一致，彌補任何可能存在于公司身份和公司形象之間的差距，并使其成為一種制度。為了識別公司身份與形象之間的差距，值得信賴的公司會保有靈活的聲譽“雷達”系統。決策制定者可以通過這些系統不斷地獲知外部如何看待公司，聲譽資本的戰略價值與風險幾何。培育聲譽資本也常需要公司重新考量自己的社會責任方案，將其作為競爭優勢工具，辨別公司和競爭對手在實踐操作與整體能力上的差異。
　　4　利用社會媒體鞏固關系。公司應該為員工團隊提供新的協作技能與工具，通過與關鍵人員的對話來更好地理解他們關注什么，盡早發現新出現的問題。在2008--2009年的衰退中，福特汽車公司就曾利用其網站和社會媒體平臺發起供應商、經銷商與顧客之間的現場對話。這些舉措讓每個人都注意到了福特相對良好的表現——當然，是較之那時面臨著破產與救助的老對手通用汽車以及克萊斯特。
　　5　整合縝密的危機管理方針與程序，快速糾正行為失誤。在潛在的破壞性事件中，地區乃至全公司層面的快速反應能力是至關重要的：給出問題框架；講述問題；實施一項可行計劃以緩和問題，最小化損失，并為直接受到影響的各要素如何重建信心提供具體步驟；告知真相；將危機轉化為形成聲譽資本的戰略機遇。
　　一旦決定成為一家值得信賴的聲譽驅動型公司。就沒有回頭路可走。那些未能徹底發展成可信賴公司或完全迷失方向的組織很容易受到諸如嚴肅批判和強烈反對之類的攻擊，從而導致公司完全喪失信用。然而，在當今社會中，人人都在尋找可以長期依賴的機構，忽略聲譽，還是將可信賴度建設為核心能力?這一選擇對公司的競爭優勢從沒有像現在這樣顯得如此至關重