企業提高目標管理有效性研究

　　［摘要］目標的達成關鍵在于管理，為提高企業管理的效率，可采取正確制定組織目標；科學設計組織結構；確保責任到人、職權對等；激勵機制公平有效；末尾淘汰懲罰得當等措施實現目標管理的最大有效性。
　　［關鍵詞］管理；組織；目標
　　［中圖分類號］F272.3 ［文獻標識碼］ Ａ ［文章編號］ １００９ — ２２３４（２０１1）０4 — ０11３ — ０3
　　
　　目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，從而使組織和個人取得最佳業績的現代管理體系。企業管理，不存在四海皆準的最佳管理體系，只存在階段性最適宜的管理模式。作為管理者，主要責任就是努力實現組織所應該達成的目標，保證企業高質量的運營。而目標達成不可能一蹴而就，期間過程有太多的變數是難以預測、難以掌控。然而這并不代表目標不能達成，關鍵在于管理工作，如何提高管理的有效性，強化目標、方向、激勵及考核的有效性。
　　一、正確制定組織目標
　　發展目標既有長期的戰略目標，也有短期的戰術目標，并且戰術目標既要包含在戰略目標中，又要有每個階段性特征。
　　1.科學定位。科學定位就是企業科學確定經營目標和經營方向。經營目標必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合企業的長遠利益，和企業的目標相一致，而不能只關注短期利益。合理的，是指設置目標的數量和標準應當是科學的。因為過于強調工作成果會給人的行為帶來壓力，導致不擇手段的行為產生。管理者必須確定合理的目標，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。所設目標無論在數量或質量方面都具備可考核性，也是目標管理成功的關鍵。如“時刻注意顧客的需求并很好地為他們服務”、使信用損失達到最小”、“改進提高人事部門的效率”等空洞口號，都沒多大實際意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益于對工作效果的評價。
　　企業不僅要科學確定經營目標，而且也要科學確定經營方向。經營方向不等于經營目標，經營目標是朝著經營方向走要達到的那個地方。企業經營方向大致有六個：一個是專業化，一個是多元化，一個是擴大化，一個是優質化，一個是優序化，一個是更新化。專業化就是收縮現有經營內容，多元化就是拓展現有經營內容，擴大化就是擴大現有經營規模，優質化就是提高現有經營質量，優序化就是優化現有經營結構，更新化就是替換現有經營內容。企業經營朝哪個方向發展都有利有弊，應該實事求是地做出正確選擇。任何企業在任何時期都要首先確定主要經營方向，這是規劃企業發展最基本的工作。
　　2.充分參與。所有的目標都要讓企業成員感到切實可行，充滿信心。對于中層以上的員工和管理者，要與他們分享公司長期的遠景目標，主要通過宣講培訓，認同企業的發展理念。而對于中下層的員工，主要是短期的戰術目標，主要是幫他們樹立實現的信心，這要靠良好的企業文化。目標制定過程要重視上下級之間的協商、共同討論和意見交流。通過協商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標的統一。由于目標制定吸收了企業全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務的傳統做法，調動了職工的主動性、積極性和創造性。
　　3.注重結果和信息反饋。玩過賭博游戲的人都知道，賭博之類的游戲之所以吸引人，在于兩點，目標清晰明確，信息反饋及時。企業管理所追求的目標，就是企業和每個職工在一定時期應該達到的工作成果。企業管理不以行動表現為滿足，而以實際成果為目的。工作成果既是評定目標完成程度的根據，又是獎評和考核的主要依據。因此，目標管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標管理。信息及時反饋是很重要的因素，同樣，如果使工作對員工保持吸引力，就必須對員工的目標成果及時反饋，公司的目標要讓員工清晰，才可以讓員工知道下步如何改進，減少失誤的發生。領導者或管理者向員工提供組織有關信息，及時反饋其績效評估的結果，并讓員工參與他們息息相關的一些決策等，使員工知道企業里正在發生什么事情，他們的工作完成得如何等，從而增加其安全感，減輕由于不可控、不確定性帶來的壓力。
　　二、科學設計組織結構
　　企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式，其最終目的是為管理者更好地組織和控制，被管理者更好地被領導和發揮主觀能動性，要基于把有限資源集中到在企業的核心業務上，建立競爭優勢這一思路設計組織結構。
　　1.組織結構要服從組織戰略。組織結構要服從組織戰略，首先要服從服務于組織目標和計劃；例如寶鋼將專業管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策，統一經營，增強了在全球鋼鐵行業的快速應變能力。其次單線管理的原則，在橫向組織方面適當簡化專業分工，實行結構綜合化，凡是能由一個部門或一個人管理的業務，就不設多個部門或多個人去管，克服傳統管理中存在的機構設置分工過細及業務分段管理的情況。最后，要堅持命令統一的原則，使組織中每個職能管理方向形成一條連續的等級鏈，堅決防止政出多門，遇事互相推諉，尤其要注意副職的設置和任用，防止越權。
　　2.組織結構要有柔性設計。組織結構既要嚴謹又不能規定過死，需具有一定的彈性，能適應新情況的變化。當出現開發某一產品為目標、某個組織活動為主體的項目性工作時，要進行適當機構重組，打破部門的界限，要讓跨職能界限的人集結在一起得到使用，實行團隊管理，以及設計、工藝、生產制造交叉的作業管理等，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而大幅度縮短新產品的開發周期，加快項目的進度，減少經營管理成本，這種組織結構靈活機動，適應性強，但同時也增加了組織的模糊性，要特別注意防止產生權力斗爭，
　　3.組織結構要利用信息化優勢。現代企業一定要有效利用企業管理信息系統，通過企業的組織重構，簡化內部組織結構，尤其是正式組織結構，弱化等級制度，促進組織內部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業組織對外部環境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。創新的著眼點是簡化結構，把企業的非核心管理職能逐步分離出去，集中力量增強核心能力和建立在核心能力之上的競爭優勢。在決定企業競爭優勢的諸多因素中，組織管理效率是最重要的一個因素。在這些創新型組織結構中，精簡掉的不僅僅是多余的管理人員或職能部門，還包括企業中不經常發生、處于邊緣地位的管理職能。企業從事經營活動所需要的這些管理職能服務，可以通過外購的方式獲得。
　　三、確保責任到人、職權對等
　　沒有明確的職責，就沒有明確的任務。公司部門和個人要權責分明、相互牽制，并通過切實可行的相互制衡措施來消除內部控制中的盲點。
　　1.建立嚴密目標體系。組織目標通過專門設計的過程，將整體目標逐級分解，轉換為各部門、各員工的分目標，從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標，在目標的分解過程中，權、責、利要明確對稱，同時這些目標方向要一致，環環相扣，相互配合，形成統一的目標體系，把企業中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關系，使每個員工的工作直接或間接地同企業總目標聯系起來，從而使員工看清個人工作和企業目標的關系，了解自己的工作價值，激發大家關心企業的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業工作成果。只有每個員工都完成好自己職責，企業總目標才有完成的希望，而履行職責的情況又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據。德魯克認為，明確職責的最大優點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發人們發揮最大的能力把事情做好。
　　
　　2.部門設置合理。首先根據企業經營管理的需要，以權責為出發點，合理設置內部職能機構和崗位，建立健全相應的崗位責任制度和流程，避免部門、崗位職責不明確、不全面，避免部門職能交叉重疊，完善崗位勝任能力標準和崗位評價體系，公司各部門之間必須相互協調，形成一個有機整體。其次部門設置要符合相互牽制原則，即不相容的工作應分別由不同部門或人員經管，不能由一人、一個部門監管，確保內部治理的權責平衡。需要分離的職責主要有：授權、審批、執行、記錄、保管、核對，例如財務管理中廣泛應用的賬物分管、錢賬分管、錢物分管、印鑒分管等內部控制制度就是一些行之有效的內部控制方法。
　　3.部門管理者崗位穩定。現在不少企業忽視這個問題重要性，管理人員崗位流動速度過快。一個部門領導尤其是重要的崗位至少要穩定兩年時間，部門領導要想在一個工作崗位發揮出作用和效能，首先，要熟悉工作環境，下屬員工，客戶關系，上下級層次，其次，要整合團隊，促使團隊發揮最大效能，這是部門領導管理的最終目標，整合團隊也不是一日之功，必須要使部門領導和員工有個充分的互動過程，這是整合團隊的前提，所有這一切目標的達成，管理能力、領導能力是一部分，更重要的是需要時間去磨合，最后，部門領導經常置換，也對部門團隊穩定也不利，試想一個團隊的領導經常調換，下面員工怎么可能安心本職工作，并使之產生效益。
　　四、激勵機制公平有效
　　“水不激不躍，人不激不奮”。人在工作中是需要激勵，要想充分的激勵員工，實現組織目標，就必須根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。
　　1.認清個體差異。當代激勵理論認為員工都是一個獨特的不同于他人的個體，他們的需要、態度、個性是不相同的，處于不同管理層次的員工的需求更是有很大差異，在同一時間，同一地點，對不同的人，應用不同的激勵手段。而對同一個人在不同的時期，也須用不同的方法才能起到激勵的效果，而且當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
　　2.重視薪酬激勵。企業中的大多數人，金錢是他從事工作的主要原因，因此薪酬管理是人力資源管理的一個非常重要的工具，合理的薪酬結構和合理頻度的薪酬晉升，能夠保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足，會激發員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業人力成本比較合理的目的，有利于企業取得良好的經濟效益。當前，人才向著價高的地區和企業流動就成為普遍現象，企業能否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起著重要的作用。所以企業在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業發展所需的人才，薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。最后，薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果，高福利往往比高薪有效。
　　3.激勵公平公正。員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業后得到一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業生來說wJ9AOJXOh4m+k9mAqzTIFA==，4000元的薪水已經不錯了。同時，人們的追求也會受到他行動所在的客觀環境的影響，環境即可能喚起員工的激情，也可能壓抑人們的動機，所以員工的“公平感”內涵也是在變化。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度、工作的投入量等應當獲得公平的評價，同時要及時了解員工在從事這個工作的工作期望，并相應的給予合適的獎勵，只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。
　　五、末位淘汰懲罰得當
　　末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度，是一種負激勵，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態，進而提高工作的效率和部門效益。它的最終直接表象就是獎優罰劣，對排名在后的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退。
　　1.合理完善考核內容。合理完善考核內容，科學制定切實可行的辦法是正確推行末位淘汰的前提，以確保公平公正。合理完善考核內容就是以德能勤績四個方面為主，細化量化考核目標，推行數字化考核。數字化考核有兩個基本框架，即目標量化系統、日匯報系統。目標量化系統重點將每個崗位任務（職責）分解量化為若干個具體目標值（崗位說明書），從而每項工作都能按標準，按程序落實到具體的責任人。各項工作都要按作業標準和作業流程進行量化分解，明確規定主管人、責任者、協作者、審核者、制度、流程，從而做到單位內的每件事都有人負責，使目標量化有據可循；確保員工清楚自己每天應該做什么，干多少，按什么標準干，要取得什么樣的結果。日考核系統（每日匯報）是目標量化系統得以實現的支持系統，這點海爾經驗值得學習，它包括兩個方面：一是日事日劃，日結日清。即對當天的工作當天完成，不積壓，不積累。二是日考核、月積累，具體辦法是自我評價、組織評價、用戶評價（下一道工序都是上一道工序的用戶）。
　　2.末位淘汰的操作方法。中層管理人員由人事部門根據各部門年初與總經理鑒訂的目標責任書對其全年工作情況進行考核，考核結果占年終考核評議總分的70%。年末干部測評占30%。考核評議結果以百分制計算，凡兩項結果滿90—100分即為A（優秀）；80—90分為B（優良）；70—80分即為C（良好）；60—70分即為D（合格）；不滿60分即為E（不合格）；60分以下按管理、職能、業務、技術四大系統分別按一定比例的淘汰。基層管理人員系列（主要指一線業務單元管理人員），由企業統一制定考核辦法，各系統自主考評，按一定比列末位淘汰。員工考核由各系統自行制定考核方法，按比例末位淘汰。確定合理的比例；合理設定淘汰比例，擬按每年5%左右的比例進行末位淘汰不勝任人員；如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上，員工心理負擔過重，同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。
　　3.明確末位淘汰的形式。企業推行的末位淘汰形式有轉崗、降職、降級、降薪、免職、辭退等，不管是那種形式，都要切實清楚員工績效不合格的原因，是能力不夠，還是崗位不合適，如內向、細心的員工，可能適合做行政或業務，但不宜從事市場開拓工作。末位淘汰也不能簡單的將員工踢出原崗位或辭退，企業應該視員工的能力和特點，靈活采取崗位技能和管理素養的培訓，協助員工發揮其優勢。若選擇辭退，需要注意的一點是，對應的義務和責任不能違反勞動法或合同的約定。
　　〔參考文獻〕
　　〔1〕〔美〕斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學（第10版）〔M〕.北京:人民大學