轉型期民辦本科院校人力資源管理的發展路徑

　　［摘要］近年來，我國的民辦本科院校進入一個發展轉型的關鍵時期，必須改變初期的規模化發展模式，實現內涵式發展。而人才是民辦本科院校實現內涵式發展的主要動力源泉，如何使得人盡其才，才盡其用，用盡其能關鍵在于建立完善的現代人力資源管理體系。針對民辦本科院校的人力資源現狀，作者運用人力資源管理的有關理論，提出建立完善的人力資源規劃、績效考核體系、培訓開發體系和薪酬體系等一系列改進措施。
　　［關鍵詞］轉型期；民辦本科院校；人力資源管理
　　［中圖分類號］G64 ［文獻標識碼］ Ａ ［文章編號］ １００９ — ２２３４（２０１1）０4 — ０1４０ — ０2
　　
　　2005年以來，我國的民辦本科教育發展迅猛。截至2011年5月，民辦本科院校（不含獨立學院）從原來的5所擴大到現在的79所，本科生人數也有90.09萬人上升到280.99萬人。這無疑給年輕的民辦本科院校帶來嚴峻的考驗，有關師資隊伍建設、管理人員隊伍建設的問題日益凸顯。為此本文從人力資源管理的角度，探討轉型期民辦本科院校人力資源管理的發展路徑。
　　一、轉型期民辦本科院校的人力資源危機
　　（一）民辦本科院校的師資現狀
　　教師是高校人力資源中較高層次的人才資源，屬于專業技術人員。這里的教師指的是高等學校內專門從事教育教學工作的專業技術人員。高校師資隊伍整體素質的高低與教師結構是否合理息息相關。
　　1.民辦本科院校的師資數量
　　表中得知：經過多年的努力，我國民辦本科雖然逐漸擺脫建校初期以兼職為主，專職為輔的發展道路，逐步形成了一條兼職專職并重的發展道路，但是師資力量還是達不到普通本科的要求。據教育部教發【2004】2號文件規定，師生比1：18為合格，1：16為良好，1：14為優秀。從表中，可以看出表中民辦本科院校只有1所為優秀，一所為合格。表中統計的學校，大多是民辦本科高校的“領頭羊”，由此可見師資力量還是民辦本科院校普遍存在的問題。而且現實中民辦本科院校網站公布的數據是有水分的，專職教師隊伍比公布的數據少，同時教師也有流失。因此，師資力量不足仍是制約民辦本科院校發展的瓶頸。
　　2.民辦本科院校的師資質量
　　王元璋教授對我國民辦高校的師資隊伍進行了詳盡的分析，認為就教師來看，基本上呈啞鈴式的結構：年輕的教師和年紀大的教師居多，中年偏少；沒有職稱或僅有初級職稱的教師多，大學畢業的新教師多，具有教授或副教授職稱的從高校退休的教師多；具有中級職稱的中年教師少。
　　從民辦本科院校網站公布的數據得知，民辦本科院校具有副高以上的職稱大都是退休的兼職教師，大多是掛名的，僅有一小部分真正從事教師工作。教師隊伍呈年輕化，大多數都是35歲以下年輕教師，具有中級職稱的中年教師偏少。學歷出現“一頭大，一頭小”的情況，擁有本科學歷的教師多，博士學歷的教師少。
　　（二）民辦本科院校的管理人員現狀
　　1.行政管理人員現狀
　　 目前我國高校現任高層管理人員多為退休的德高望重的公立高校管理者，年齡偏大。中層管理者多為本校提拔的年輕教師，年齡偏年輕。年老的管理者經驗豐富，但缺乏創新；而年輕的管理者隨著民辦高校的成長，積累了不少經驗，但是缺乏系統的高校管理知識。基層管理人員如實訓室、教務處、學工處、教學秘書等行政人員學歷很多是留校生，大多數為大專學歷。
　　2.后勤管理人員現狀
　　 后勤管理是學校管理工作不可或缺的部分，是保證學校教學順利進行的基礎性、保障性工作。高校后勤主要有三大職能。一是服務職能。后勤集團不僅為學生提供良好的膳食、交通、住宿條件，還為學校教職工提供住房、醫療、養老等福利保障工作。二是管理職能，合理優化配置后勤資源，提高工作效益。三是育人功能。然而后勤管理人員職能缺失，只擔負為學生服務職能，專業化程度不高。
　　3.輔導員現狀
　　 輔導員是比較特殊的群體。根據教育部《《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》明確輔導員具有教師和干部的雙重身份。本文把輔導員側重于干部身份，也就是管理者身份。科學合理的輔導員隊伍對學校的可持續發展有著重要作用。然而，現實中輔導員隊伍總體呈現出低齡化，低職稱，低學歷的情況，總體的專業化程度不高。比如以廣西某民辦本科院校為例，學校90%以上的輔導員都是年輕的女性，年齡大多在22歲-28歲的本科生，僅有小部分擁有初級職稱，大部分沒有職稱。同時每年都有大量的輔導員跳槽，人員流動性大。顯然這樣一直穩定性差、專業化程度不高的輔導員隊伍不能適應民辦本科院校的發展需要。
　　二、轉型期民辦本科院校存在問題及原因分析
　　（一）師資結構不合理
　　 民辦本科院校師資總體呈啞鈴式結構，高職稱人員和學術帶頭人尤為缺乏。主要原因如下：一是，民辦教師不僅教學壓力大，而且福利待遇差。民辦本科院校老師課時重，福利低，老師會有回顧之憂，擔心自己退休后的生活沒有保障。二是，獎罰不清，或者重罰輕獎。采取大鍋飯制，干好干壞都一樣，在一定程度上挫傷教師的工作積極性。三是，教師培訓機會少，缺乏良好科研環境。四是辦學理念轉變不到位。民辦本科院校沿襲過去重教學輕科研的辦學理論，缺乏良好的科研環境。
　　 以上種種原因使得民辦本科院校很難引進學術帶頭和高職稱人員。即使引進了，工作一段時間后，由于對薪酬水平、發展環境不滿而跳槽，這樣就形成了惡性循環，學校不停地找新，員工不停地跳槽，從而造成師資隊伍不穩定，教學質量受到影響。
　　（二）管理人員缺乏科學性
　　民辦本科院校處于學校戰略轉折期，迫切需要有遠見的戰略家帶領學校向前發展，同時也要有高素質、高能力的中層領導者不折不扣地執行學校的戰略目標。一些民辦本科院校缺乏有經驗的高級中青年人才，主要原因在于缺乏規范的績效管理體系和持續的培訓。基層行政人員往往一個人做幾個人的活，而崗位工資卻很低，導致基層行政人員工作積極性不高，工作滿意率低，對學校缺乏認同感。
　　三、轉型期民辦本科人力資源的路徑探索與展望
　　（一） 建立有效的人力資源規劃
　　民辦本科院校教職工流動性強，不能采取傳統的”缺”一個”補”一個的招聘方式。人力資源部門應該定期盤查學校的人力資源狀況，搞清楚目前學校的教師、管理人員、后勤人員的總體存量，并分析人力資源流失的情況。④然后著眼學院的長遠發展戰略，制定人才建設規劃。比如借鑒江西藍天學院的做法，實施人才建設的四項工程。這四項工程分別是啟動青年教師“碩士化”、中青年骨干教師培養工程、高層次拔尖人才引進工程、“雙師素質”教師培養工程， 從而建立一支結構相對合理、規模適度、素質優良的教師隊伍，為學院的發展奠定了堅實的人才基礎。
　　（二）建立完善的績效考核體系
　　有效的績效管理可以提高教職工的工作積極性，提高學院的整體績效。績效考核是人力資源管理中的中心環節，要建立績效考核體系要做到以下幾點：一是考核內容全面。根據學校的發展戰略需要，制定相適應的考核內容。比如民辦本科院校要摒棄只重教學不重科研的觀念，對教師的績效考核教學和科研雙管齊下。二是考核方法科學、合理。要考慮考核教師和其他教職工等崗位的不同特點，實行分類考核。三是績效結果有效應用。為了充分發揮績效考核的作用，民辦本科院校具體崗位人員的考核結果應與該人員的績效工資掛鉤。例如，考核結果為優秀的人員應全額發放績效工資，且作為優先晉升的重要依據；考核結果為稱職的，應停放半年績效工資；如果績效結果為不合格的，且取消其當年評優或者職務晉升資格，如果連續3年評為不合格的，對其個人予以調崗。
　　
　　（三） 建立完善的培訓開發體系
　　人才是興校的第一資源，抓住了人才就抓住了核心競爭力的關鍵。培訓是民辦本科院校獲取人才最主要的途徑，可采取以下措施：一是校企合作。民辦本科院校可以借助校企合作基地，選派優秀的教師或者管理干部到企業掛職鍛煉。二是校際合作。民辦本科院校與民辦高職高專在辦學理念、培養方式、教學方式等方面都存在很多不同。為此，民辦本科院校應與公立的本科院校加強合作，互派優秀教師進行觀摩學習。同時還有要加強國際交流合作，選派優秀的教師出國培訓進修。比如西安培安學院充分利用本省教育資源優勢，與民辦高校合作共建師資隊伍建設，邁出解決當前民辦高校師資建設這一發展瓶頸的一步。
　　（四） 建立完善的薪酬體系
　　民辦本科院校應該本著公平公正的原則，以市場為導向對不同層次人才采取不同的薪酬標準。同時要關注外部市場的薪酬水平、福利狀態，建立具有競爭力的薪酬分配體系。具體措施如下：一是本著公平公正的原則。民辦本科院校在建立薪酬體系時，要考慮各個崗位的工作特點、技術含量、知識含量、任職資格，同時考慮任職者的學歷、能力、職稱等各方面的因素，客觀地制定每個崗位的工資標準，避免不公，做到同工同酬、優勞優酬、勞酬相當。二是結構合理，晉升有據的原則。民辦本科院校急需一個結構合理的工資體系，這個體系要突出激勵機制，它由基本工資部分、崗位工資、校齡工資以及浮動工資組成。三是強化考核、獎優罰劣原則。加強對各個崗位的考核。民辦本科院校要盡快制定出針對崗位職責的考核制度和合同考核辦法，對教職員工完成本職工資的狀況和履行合同的情況進行考核。對于連續獲得優秀的教職員工，可以通過加薪獎勵；對于考核不合格的給予降低崗位工資的處罰。
　　〔參考文獻〕
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　　〔2〕 王元璋.當前我國民辦高校人力資源管理中存在的問題成因及對策〔J〕.武漢科技學報，2005，（04）.
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