優秀董事素描

　　硬性權力會帶來短期的高效率，但長期的成本太大，要慎用……軟性權力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用軟性權力解決的問題就不要用硬性權力
　　
　　作為一個決策團體，董事會有著所有團隊共同的特性，它的成功很大程度上是由團隊中每個董事的具體個體行為決定的。董事會成員之間互動的風格和方式決定著董事會的各種行為模式。比如，董事會是不是總是“一言堂”？你會不會在董事會上獨立表達自己的觀點？你在董事會上總是希望“多一事不如少一事”嗎？你會不會引導大家關注重要的領域或數據？最新的領導力研究表明，領導者和被領導者之間是相互影響和相互塑造的——更何況，真正意義上的董事會并非上下級關系，而是團隊伙伴關系。
　　優秀的董事能夠為自己界定恰當的職責。他們把自己與管理層之間的關系定義為一種有著共同使命和追求的、共生共贏的合作伙伴關系。他們不會以管理層的老板或者對立面的形式出現，與管理層進行爭權奪利或貓捉老鼠的零和游戲。他們也不會允許自己無所作為，把管理不善的責任歸咎于體制等外在因素，或者干脆成為管理層的附庸。優秀的董事還會根據企業的需要及時轉換自己的角色，并在不同角色之間取得平衡。
　　
　　核心人物要學會自我管理
　　
　　由于在權威和影響力方面的天然優勢，作為董事會的核心人物首先需要學會的是自我約束和自我克制。這一點在富有“官本位”文化傳統的國企和創始領導人習慣了“親自操刀”的民營企業中尤其值得注意。
　　曾經轉戰用友、金蝶等多家知名民企的職業經理人何經華對此感慨良多。他總結自己在用友、金蝶的工作教訓時說，“第一代創始人‘我的’觀念很重。人、財、物這三個重要因素都掌握在手里?！北M管加盟之初就和創始人簽署了明確的職責分工，但是“這種分工難以執行”。原因是“創始人參與度高，而且對企業哪怕一個螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會做很多細小的決定。這是慣性?！焙谓浫A還由此總結出一條民企生存法則：在這里，不要相信董事長。因為他不是董事長，他是頂著董事長光環的CEO。你要學會把自己當助理或者COO。試想，如果沒有職業的董事長，怎么會有職業的董事會，又怎么會有職業的董事和職業的經理人？
　　而那些治理良好的公司情況就不是這樣。比如，前招商局集團的董事局主席秦曉一直注意“慎用硬性權力”（即在缺乏認識統一、利益協調的條件下，依靠職務的權力做出決定）。他說，“硬性權力會帶來短期的高效率，但長期的成本太大，要慎用……軟性權力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化……能用軟性權力解決的問題就不要用硬性權力。”
　　
　　建設良性的工作氛圍
　　
　　當英國獵頭公司Whitehead Mann就“一位優秀的董事長應具備哪些品質”這一問題發起調查時，一名受訪董事表示，“強勢的董事長必須非常謹慎，不要妨礙其他董事會成員做出貢獻。比如，他們不應該太早表達自己的觀點”。而實證表明，那些優秀的董事長們都會特別注意弱化自己影響力，推動建立一個良性的董事會工作氛圍。
　　比如，擔任施樂公司前董事長兼CEO的Anne Mulchay就認為，董事會“需要來自內部的批評家——那些有勇氣向你反饋意見的人”。而董事們（包括董事長）則“需要對不同觀點的對抗泰然處之。而且，這是一種必須培養的技能。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見的情況下做出的決策質量也更好” 。
　　同樣，在伯克希爾公司的董事會中，董事長巴菲特倡導的是：“沒有壞的想法，也沒有愚蠢的建議。唯一愚蠢的是沒有想法?！币虼耍诓讼柕亩聲?，人們會看到縝密的思維不斷地交鋒。所有董事都在傾聽他人的觀點，分享彼此的想法；他們鼓勵辯論、自由的思考，以建設性的方式解決問題?！皼]有任何意見，就是對其他董事的傷害”成為了伯克希爾董事們的工作共識。
　　而在以巴菲特為師并取得不俗業績的復星集團董事長郭廣昌看來，“（董事與創始人們之間）吵架是坦誠溝通必不可少的一部分。所謂坦誠，不是說一團和氣，你說的都對。所謂坦誠，就是很真實地表達自己的觀點，而不是說不吵架。我們有時候可能意見分歧是很大的，但大家為了把事情做好，不摻合私人利益，既不為維護面子，也不是為了顯示個人權威，都是就事論事地充分表達，所以才能做到坦誠。如果我為了顯示股份比你多，要壓倒你一下，或者一句話都已說出去，再改會覺得很沒有面子，這統統不叫坦誠。”面對分歧，郭廣昌的態度同樣鮮明：“溝通，一個一個談。讓對方把想法說出來，先了解，再理解。如果實在達不到一致意見的話，那就放棄，為什么一定要做呢？”
　　
　　“懂做事”、“真做事”
　　
　　在董事會運作方面，除了探討結構、制度、流程、治理規則這些流程性、規范性的東西，董事會應該創造的績效卻被關注不足。那么，董事會應該如何創造績效？答案是：首先讓企業關注正確的事情。事實上，好的董事總是能確保CEO和公司管理層保持對重點事項的關注。那么，哪些是企業應該重點關注的事項呢？
　　資金使用的績效，包括投資本身的回報是不是達到了當時的預期、投資決策對公司的整體盈利和回報的貢獻是不是符合當時的預期。人事安排的績效，特別是對管理人員和關鍵專業人員的任命和使用是否科學合理？是否達到了任命時的預期？這是企業最重要的管理活動。創新的績效，是否對企業的創新活動及其成果比照當初的預期進行了系統的評估和鑒定，是否進一步明確了企業的核心優勢領域？計劃的績效，計劃的落實是否達到了預期的效果，因為這決定了資源使用的效率和效益。
　　其間，董事需要積極主動、深入扎實地履行自己的工作。這方面馬云做出了很好的表率。中澤嘉盟基金的發起人吳鷹在談及馬云如何做獨董時說，“他很認真地看我們的季度報表，獎金發多一點，他就要說，‘還沒賺錢呢’。馬云也給華誼兄弟的老總王中軍很大的啟發——“把個性化的東西流程化，把流程化的東西個性化。做到這兩條，企業就一定能做好?！笔聦嵣?，身為副董事長的馬云還把職責履行延伸到了華誼兄弟的更深一層：關鍵員工的管理、激勵和保留。
　　誠然，要想構建一個優秀甚至卓越的董事會，董事會的成員們還有大量的事情要做。正如新加坡吉寶公司Keppel公司常務理事Teo Soon Hoe指出的那樣，單獨看來十分優秀的董事并不一定能構成有效率的董事會。決定董事會效力的，并不僅僅是個別董事的能力與個性，而是做出行動與決策的董事會這一整體。