分類管理:出版集團機制改革的新探索

　　挪威盛產的沙丁魚，是歐洲人的傳統美食。很久以前，挪威人從深海捕撈的沙丁魚，總是還未及上岸就紛紛死去。為了能帶著活魚上岸，漁民想盡了各種辦法，如減少魚槽內魚的數量，增加更新海水的次數等，但均收效不大。直到有一天，漁民想到讓沙丁魚保持游動的辦法：他們把沙丁魚的天敵——鲇魚放進了魚槽，在鲇魚的追逐下，沙丁魚拼命游動，激發了內部活力，從而活了下來。這就是人們常說的“鲇魚效應”，它顯示了這樣一個事實：活力源于競爭。
　　增強出版業發展的活力，是出版體制改革的根本目的。綜觀十幾年的改革實踐，其基本思路是，通過管辦分離，使原有的出版單位成為一個走向市場的能動主體。改革的主要道路是，以市場引導企業，通過優化資源配置，節約經營成本，生產適銷產品，從而提高企業的經濟效益。經過多年的改革探索，特別是出版集團化建設的大力推進，出版企業的經營行為可以說已經具備了與市場經濟體制相適應的幾個基本條件，如追求利潤最大化，以市場信號作為產品生產、投資經營決策的基本參數等等。然而，生產經營模式市場化的確立，只是解決了企業日常的投入與產出的決策問題，企業內部的管理與監督機制并沒有真正以市場為導向發生化學反應。這一方面表現為，政府各部門對企業監管的責權利不相統一，行業管理部門握有企業的業務審批權，人事部門掌有對企業管理者的任免權，計劃部門握有企業的投資權，財政部門享有企業收益權，企業盈利時各司其權，企業虧損時各辭其責。另一方面，也是更為重要的表現是，資產管理者、資產經營者和企業員工之間缺少一個有效的制衡機制，企業的內部機制沒有產生“鲇魚效應”，沒有發生活力激增的本質變化。因此，出版業要建立起真正的社會主義市場經濟體制，僅僅依靠完成出版單位體制轉換的外部變革是不夠的，還需要出版企業從內部機制上進行根本性的改革，即管理制度創新。
　　
　　一　出版集團管理制度目前需著重解決的兩個問題
　　
　　1　傳統官本位思想與級別管理導致的活力不足
　　受傳統體制影響，我國一直以確立行政級別的方式管理出版單位，不管大小，一律享受處級待遇。集團轉企改制成為有限責任公司后，集團公司作為母公司，對各子公司行使出資人權利，依法考核子公司負責人的經營業績；各出版單位作為子公司，定位為經營中心、利潤中心和成本中心，對母公司投入的國有資本承擔保值增值的責任。這種統分結合的管理模式，旨在有效促使集團成員單位迅速實現“化學反應”，形成集團整體合力。然而，即使是轉企后的集團公司，多數依然沿用層級式管理模式，所屬單位的行政級別色彩和觀念仍舊濃厚。由于受級別管理的限制，績效考核作用得不到有效發揮，如A、B兩個出版社，A出版社每年盈利百萬以上，而B出版社則連年虧損，資不抵債，然而由于級別相同，兩個單位的直接責任人和員工所享受的福利待遇及各項優惠政策并無差異。這種以行政級別為杠桿的管理機制，極易形成各所屬單位的直接責任人爭當社長、總經理等官本意識和權力意識，存在著較之于經營效益，更看重單位行政層級的現象，從而導致集團的各種激勵制度流于形式。這樣的后果是，優秀出版單位的積極性、創造性受到挫傷，而落后的出版單位則享受著政策的優惠，小步慢跑，最終掣肘整個集團的發展。
　　2　平衡分配機制導致的資源浪費在集團化管理中，如何整合與平衡所屬單位的資源分配，一直是集團管理的難點問題。目前，多數集團均實施績效考核管理辦法，但對于集團所確立的考核目標，所屬單位往往從本企業利益出發，對集團目標的實現，多數以資源分配的傾斜為條件。但集團的資源畢竟有限，權利也不可能無限制下放，不可能滿足所有所屬企業的要求。與此同時，由于平衡管理的影響，行政級別相同的所屬企業，相互攀比，要求享受相同的待遇及占有等量的資源。在這種情況下，如果集團資源分配一旦失衡，將勢必造成集團內部矛盾滋生、集團控制力度相應失重的局面。然而，長期的平衡分配機制帶來的后果是，發展良好的出版單位享受不到更多更好的資源，難以持續深入發展，無法做大做強；經營不善的出版單位難以利用好手中的資源促進發展，導致寶貴資源的浪費。據報道，美國的1萬余家出版社，都時刻處在生生死死的滾動發展之中，幾乎每天都有出版社被兼并或倒閉，又有新的出版社注冊。正是在優勝劣汰的市場競爭中，新成立的出版社不斷為出版業的發展注入新的活力。
　　在集團化經營管理的實踐中，我們深切感到，集團與所屬企業之間、企業與企業之間，存在著諸多復雜的利益關系，集團化運作的成效，取決于集團對這些利益關系的宏觀把握。當前，出版體制改革進入后改制階段，如果說前期的改革，我們重點完成了出版單位的企業注冊、建立董事會、完善法人治理結構、人員身份轉換等體制改革任務，那么后期，我們應將改革的重心轉移到與體制相配套的內部管理機制的創建上來。2010年，山西出版集團借鑒行之有效的企業管理經驗，徹底取消所屬單位的行政級別，對所屬企業進行分類管理，在內部機制改革上邁開了探索的步伐。
　　
　　二　分類管理的基本內容
　　
　　所謂分類管理，是指集團通過建立綜合評價指標體系，對照相應行業評價標準，以投入產出分析為基本方法，對所屬企業(子公司)特定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長以及管理狀況等進行綜合評判，以評判結果為依據，將企業納入不同的類別，并按照不同類別的相應管理辦法，對所屬企業實施管理的企業監管制度。
　　分類管理有如下幾個特征：
　　1　差異化。集團根據對成員單位的綜合績效評價，設置A、B、C三個管理類別，對成員單位進行分類，并對成員單位的管理類別予以公開。針對適用不同管理類別的成員單位，制定相應的差別管理措施，其中A類成員單位適用相應的便利措施，B類成員單位適用常規管理措施，c類成員單位適用嚴密監管措施。
　　2　動態化。企業類別的認定不是一成不變的，根據企業的發展狀況作出相應的調整，與績效考核的頻率相對應，集團對所屬企業級別的調整年限為一年。期限屆滿，集團對各成員單位的類別進行重新審核。
　　3　相對穩定化。集團對所屬企業的分類標準和對應管理模式在特定階段呈相對穩定狀態，這樣做的目的是有利于所屬企業經營思路和發展戰略的長期推行和及時完善，有利于集團整體上持續穩定發展。
　　
　　三　分類管理的目的
　　
　　1　業績考量——去行政化
　　分類管理的一個關鍵問題，就是改變了所屬企業的價值評價標準，不再以人事部門的界定，而代之以盈利能力、資產質量、債務風險、發展潛力以及管理狀況等企業發展的基礎指標。這使所屬企業的主要負責人，不再比政治待遇，不再從個人晉升通道出發，去考慮企業發展的各種問題，而更加關注企業的發展前景和成長空間，更加關注市場的變化和經營戰略的跟進。山西出版集團分類管理試行一年以來，所屬企業干部的思想觀念活了，能夠正確地對待職務的浮沉、崗位的變化和收入的增減，理解、支持并積極參與集團的各項改革，進發出強烈的創業激情。
　　
　　2　扶優促劣——去均等化
　　分類管理的一個重要舉措，就是對平均分配出版資源的現象徹底革新，不再以所屬企業的行政級別，而代之以企業所對應的等級，進行差異化分配，并對不同類別的企業提供不同的戰略指導。比如，在通過產品結構調整做強出版主業的戰略背景下，集團支持并鼓勵A類成員單位通過跨媒體、跨行業、跨地區和轉型發展，努力實現“主業強勁、輔業發達”的戰略目標；B類成員單位堅持走專業化、特色化、品牌化、規模化發展道路，使自己的生產經營質量、規模和效益不斷邁上新臺階；c類成員單位堅持走改革、創新、自立、自強的企業發展道路，不斷提高市場產品的開發質量，提高市場銷售規模與收益，使自己發展成為有一定創新能力、競爭實力的市場主體。在資源分配和獎勵激勵上，也鮮明體現出差異化原則。比如對于A級成員企業，集團在年度預算、資金信貸、職工待遇、辦公設施的配置等各個方面給予優惠及政策傾斜。同時，根據成員企業的分類管理排序，由c至A逐步加大優先或優惠力度。分配與獎勵的差異化，使所屬企業固有的慣性或惰性體制被打破，企業的直接負責人，不再從索要資源出發去對待集團的考核指標，而更加注重如何依靠自身的力量去挖掘資源和有效利用資源，這無疑又為新的經營管理思想的誕生及實踐打開了通道。
　　
　　3　刺激競爭——去靜態化
　　分類管理的一個根本目的，就是促進所屬企業自身產生發展的壓力和動力，從而在集團內部形成良性競爭態勢。集團對于A類企業給予物質、精神激勵及各方面的優惠，對于c類及以下企業加大監督及控制的力度，促使企業在競爭中求生存、謀發展。目前，集團內部競爭態勢已經形成，所屬企業的競爭意識、危機意識、責任意識明顯增加，爭先創優蔚然成風。
　　
　　四　實施分類管理需要把握的兩個重點問題
　　
　　1　分類標準的確立要充分研究所屬企業的發展狀況
　　分類管理蘊藏著集團從全局出發，對于不同類別企業發展戰略的指導思想。從一定程度講，分類管理是集團戰略思路得以貫徹執行的有力推手，而這一戰略指導能否順利實施的關鍵在于是否把準了企業的發展脈絡。因此，分類標準確立之前，須對所屬每個企業的發展狀況進行全方位的分析。不僅對企業的資源現狀、產品結構、企業文化現狀、經營管理狀況進行深入研究，還需重點對企業現有產業的關聯性、發展前景及事業空間、戰略推行可能出現的問題等等，進行從宏觀到微觀的細致把握，使分類標準更加符合所屬企業的實際和集團整體發展的要求。
　　
　　2　要確立緊密結合企業特性的差異化管理措施
　　集團公司面對著不同資源層次、產品結構、發展水平的子公司，合理地設計針對不同企業的考核目標并使之認同，是分類管理的難點問題。統一考核指標，往往沒有考慮到處于不同發展階段的企業個性，按個性化考核，又容易導致集團管控不力。因此，結合企業特性與集團關鍵要求達成考核平衡，是制定分類管理制度應重點把握的問題之一。此外，在集團化管理戰略下，對于不同類別企業的管理，不能搞“一刀切”，要立足企業個性，體現差異化，如對于發展較為成熟的子公司即A類企業，應采取以指標管理為主的方式，為其提供必要的政策及資源支持，使之具有持續盈利的可能性；對于處于成長或培育階段的子公司即B類企業應以扶持為主，集團的管理目標不是使其盈利，而是重在使其做強，集團通過參與其重大戰略決策、協助其外部資源的挖潛及經營管理體系的構建，促使其增強自身實力，扎實成長壯大；對于衰退期或經營不善企業即c類企業，應以監控為主，重在監控其減少虧損，提高資產價值。
　　當前，出版業所處的內外環境發生了前所未有的變化，隨著出版企業市場化運作程度的日益深化，各出版集團轉企改制的順利完成，集團內部管理機制的創新對企業的發展將起到越來越重要的作用。因此，選擇更為合理、科學、有效的管理方式顯得極為迫切。分類管理作為集團公司管理方式的改革創新，沒有現成的經驗可以應用，需要我們在實踐中發現探索，在運行中創造經驗。山西出版傳媒集團的分類管理制度也是初級的，尚有不少疏漏和不足需要及時調整，有待于在摸索中逐步完善，使之逐漸趨于成