從世紀金榜看民營書業如何決勝教輔市場

　　中國民營書業是相對于國有書業而言的概念，由民營圖書發行業和民營文化公司兩部分組成。民營書業自改革開放初期出現以來，發展迅速，現已成為我國書業的新興力量和組成部分，為我國出版業的繁榮和發展作出了重大貢獻。據2010年7月新聞出版總署公布的《2009年新聞出版產業分析報告》顯示：在全國35.7萬家新聞出版單位中，72％的企業法人單位為民營企業。其中，全國新華書店系統外批發網點5800處，集體和個體零售網點104269處。非公有企業(排除國有全資、國有控股和集體企業)占有的資產總額、實現的增加值、營業收入和利潤總額在出版物發行企業中已分別占到69％、76.2％、69.3％和80.5％。另有數據表明，全國教輔圖書市場約50％的圖書和約85％的暢銷品種，都是由民營教輔書商策劃推出的。特別是世紀金榜、志鴻教育、金星教育、榮德基、萬向思維、山東星火、江蘇可一、陜西飛揚等一批知名的民營公司，它們所出版的教輔占整個教輔市場的60％左右。
　　然而，市場競爭的深入，給教輔書業帶來了行業性的洗牌與重組，教輔書業進入微利時代，越來越多的民營書業將面臨生存與發展的壓力。如何制訂和執行科學的競爭策略，已成為民營書業的一道現實難題。山東世紀金榜在這方面的成功運作，或許能給業界帶來不少啟示。
　　
　　一　成功之道
　　
　　1　內容為王
　　“內容為王，質量第一”，是2l世紀文化產品生產商必守的原則。教輔圖書以在校學生為主要讀者群體，該群體正值思維高速發展的年齡階段，容易接受新知識，也最具創新意識。教輔圖書是否尊重這一群體的鑒別能力，將直接影響到圖書的銷售量。
　　世紀金榜的主要做法是：第一，注重圖書的原創性、貼近性。世紀金榜公司經常組織一批策劃、編輯骨干力量去一些重點和普通高中調研。為突出個性，公司實施了階段創新工程，分階段、分學科搜集最新背景材料、最新模擬試題，并適時加入稿件之中，圖書制作中新穎材料使用率達到100％，內容更新率達到80％以上，確保教輔圖書與教學“接軌”、與課堂“同步”。第二，注重圖書的實用性。學生看課外輔導書，是希望尋找一種講解簡練、能提高學習成績的書。那些有創意、有內涵并適合學生使用的教輔書，自然能夠暢銷。第三，優選圖書作者。公司通過一些激勵機制，吸引“名師”作者加盟。這些人有豐富教學經驗，有充分時間編寫且能編寫好教輔書，這就保證了圖書內容的質量。
　　
　　2　品牌立業
　　教輔品牌要多年修訂積累而成，一旦擁有良好的品牌資產，企業生命力便賬久。品牌資產主要包括：品牌知名度、被認可的品質、品牌聯想度、品牌忠誠度。
　　2008年9月，“世紀金榜及圖形”商標被山東省工商行政管理局認定為“山東省著名商標”。公司的銷售碼洋在2008年突破10億大關，這在金融危機的大背景下不能不算是一個奇跡。2009年，世紀金榜在騰訊網主辦的“回響中國”2008年中國教育年度盛典評比中榮獲“中國學生最信賴的助學助考產品”榮譽稱號。可以說，正是品牌的力量，讓公司的業績逆勢上揚。
　　世紀金榜是怎么樹立起自己的金字招牌的呢?筆者通過與該公司市場人員的接觸了解到，公司在圖書制作、發行方面，都嚴格貫徹其品牌意識，主要表現在兩個方面：第一，嚴把圖書質量關。在其校對流程登記表上。7個空格的名字全部都填滿后，一本圖書才能進入最終的發排程序。這就意味著世紀金榜的圖書要經過“七審七校”之后才能正式出版，足見其制作的嚴謹。第二，首次實踐“圖書召回制”。2006年10月，世紀金榜面向全國各地的代理商召回了稍有瑕疵的高二(下)地理(老人教版)圖書，共3萬冊，并把共計48萬元的圖書全部化為紙漿。這也標志著世紀金榜在全國教輔圖書業界首次實踐了“圖書召回制”。
　　
　　3　人才強業
　　教輔書業屬于人力密集型、知識密集型產業，人才是出版的最大資本和資源。“怎么樣吸引人才，怎么樣培養人才，怎么樣留住骨干人才”是當代民營文化公司必須考慮的戰略問題。
　　該公司的人才觀是：能者上，庸者下，平者讓，唯才是舉；尊重專業，尊重分工；事業留人，感情留人；財聚人散，財散人聚。為留住人才，公司吸納工作3年以上的優秀員工以及中層領導成為企業的股東，讓他們真正關心企業的發展，并享受到企業發展帶來的成果。公司有一條不成文的規定，每到年底，員工工作滿10年者，都能收到企業發放的1萬元特別獎金，工作滿5年者，則會收到5000元獎金。將骨干留在企業，是公司積累無形財產的一大法寶。
　　其利用公司股份和獎金留住骨干人才的辦法，也值得其他企業借鑒。除此之外，當然還可從另外三個方面人手來招攬人才。一是招聘職業經理人。民營文化公司在向規模化、集團化方向的發展中，不僅要與國有出版社競爭，而且要和其他民營書商競爭。在一個完全市場化的競爭狀態下，只有那些懂得競爭規則，能夠充分運用市場規律來拓寬市場空間的公司，才能更好地發展自己。這就需要有專門的職業經理人來對公司進行管理。二是通過培訓提高內部員工素質。培訓不僅是新職工的必修課，也是老職工充電的必要手段。系統、連續的培訓機會是贏得從業人員忠誠、激勵他們發揮聯盟才智、提高滿意度的重要手段。三是設計有效的激勵機制，激發員工的創新能力。管理界中所謂的“倒二八”理論，認為80％的業績是由20％的優秀員工創造的。制訂出一套科學有效的激勵機制，才能充分地挖掘員工內在的精神動力，培養出一批優秀員工。
　　
　　4　營銷創新
　　營銷是民營書業優越于國有書業的一大亮點。然而，隨著數字時代的出現，營銷模式的數字化已成大勢所趨。教輔類圖書是一種時效性比其他圖書強的產品，教輔類民營文化公司如能依托數字出版技術，在圖書正式發行之前就將相關信息在網絡上發布出來，定能收到良好的傳播效果。
　　2009年，世紀金榜推出教學資源網卡，將實時更新的海量教學資源和公司的獨家資料提供給師生。同時，開設了互動教輔平臺，方便學子穿越時空，輕松收聽名師專家點撥。還為教師開發了教學課件光盤，利用動漫效果將抽象知識形象展示，讓課堂充滿互動，活躍學生思維，激發學習興趣。公司新穎的營銷模式給師生帶去了驚喜，也讓該公司的圖書有了不菲的銷售業績。
　　隨著計算機和網絡的普及，數字出版物在新世紀必將獲得空前發展。筆者認為，民營文化公司可以從以下兩個方面擴大自己的營銷影響力。一是建立公司自己的門戶網站，二是依托大型商業門戶網站的人流量提高公司的人氣。民營書業門戶網站具有宣傳、電子商務、數字出版三個逐步升級的功能，而后兩者都是傳統銷售方式所不具備的。
　　
　　5　產權創新
　　目前，大部分的民營書店都是家族式企業，這樣一種“所有權與經營權不分，決策權、執行權、監督權合一”的創業結構對于初創階段的民營書店有著特別的意義和作用，它減少了經營上的制約因素，保證了經營方式的靈活性，提高了處理問題的機動性和敏捷性。但隨著民營書店的發展壯大，以家族血緣關系為基礎的管理模式弊端逐漸顯現，主要表現在：產權主體單一，缺乏有效的制衡監督機制，所有者有絕對的權威性，造成書店經營決策隨意性較大。大部分書店沒有形成一套科學規范的管理機制，不能有效激勵員工士氣，致使企業上下猶如一盤散沙，導致人浮于事和懶惰成風。在銷售、財力、人力資源等方面沒有計劃性、系統性和規范性，隨意性大。這種管理模式在很大程度上限制了書店的發展。
　　世紀金榜10年前僅有十幾名員工，隨著企業的發展，后壯大到700多人，企業老總將公司改成股份制，將股份分給公司的骨干員工，并成立董事會。現代化的公司制度讓世紀金榜在激烈的市場競爭中一直保持著強大活力，公司也連連取得驕人的成績。因此，能否建立現代企業制度已成為我國民營書店能否取得二次創業成功的關鍵。放眼市場，現在已開始出現一批擁有本科、碩士乃至博士學歷的民營書商，在自家公司的架構下實施了新的戰略突破，他們擁有發行公司、廣告公司、印務公司，從股份到期權一應俱全，產權的創新使他們明顯優于一些尚在體制內的機構。
　　
　　二　對世紀金榜可持續發展的幾點建議
　　
　　2009年，新聞出版總署發布了《關于進一步推進新聞出版體制改革的指導意見》，首次明確提出，將非公有制出版工作室作為新聞出版產業的重要組成部分，納入行業規劃和管理。同年，國務院討論并原則通過《文化產業振興規劃》，要降低準入門檻，積極吸收社會資本和外資進入政策允許的文化產業領域。國家宏觀政策面的變化，給民營書業的發展帶來了難得的機遇。然而。從動態的角度看，在一個激烈的市場競爭環境中，一個企業的競爭優勢只能維持到競爭對手能成功模仿、學習或超越之前的一段時間，市場挑戰者可較輕易地破壞市場領先者的優勢。沒有一個組織能持久地建立競爭優勢，每種優勢隨時都有被侵蝕的可能。一個企業能否成功取決于其能否快速地從一種優勢轉向另一種優勢。對于這種持續競爭優勢，世紀金榜還可從下述兩方面發力。
　　
　　1　價值鏈延伸
　　出版產業價值鏈的打造一般有以下途徑：一是多種媒體的互動開發。同質資源用不同的媒體形式進行開發，如書、報、刊、電子圖書、廣播、電視、網絡版等，以實現上游資源的最充分利用并占領市場，打造系列化產業鏈，進行相關的、多元化的發展。例如一本暢銷書從圖書到電影、到音樂的各個環節，都可開發它的使用價值和符號價值。二是圍繞品牌建設進行相關衍生產品的開發，盡可能地延長產品的價值鏈，覆蓋更廣泛的市場。比如動漫領域以動漫畫周刊和動漫畫圖書為依托，在市場中打造成功的形象和內容，利用品牌優勢向電視、電影、音像制品、電子出版物延伸，進而擴展到玩具、文具、服裝、食品、游戲、手機等關聯產品領域。
　　民營文化公司在教輔領域要做大做強，也應該在內容產業的多元化經營上進行大的突破，一般通過以下兩種方式：一是多種媒體的互動開發，除保留自己的優勢圖書品牌外，還應該走報刊、數字化產品開發之路，將同樣的內容用不同媒體形式進行包裝轉化，最大限度地推向市場和占領市場，獲得最大化收益。二是圍繞品牌建設，進行相關衍生產品的開發，盡可能地延長產品的價值鏈，覆蓋更廣泛的市場。
　　
　　2　合縱連橫
　　規模小、實力弱、底子薄是制約民營書業發展壯大的致命傷。民營文化公司要想迅速壯大自己，有效地規避風險，彌補劣勢，變單贏為多贏，就必須走聯合發展的道路，即通過股份制合作，進行資本重組以獲得企業規模的迅速而有效的擴張，建立跨地區、跨行業、跨所有制的書業新型企業。
　　聯合的對象主要是國有書店、各民營書店和出版社。國有書店大多走高端路線，在教材出版這一塊占據龐大市場，且注重圖書品牌和質量。尋求與新華書店等國有書業的合作，是民營文化公司拓寬銷售渠道、培育內容提供能力和服務能力的重要途徑。對于同類型的民營書商，可在政府的政策支持下，積極實施集團化，組建民營書業集團，將分散的資源進行整合，并通過體制創新，快速增強民營書業的綜合實力和市場競爭力。出版社擁有書號、技術、人力資源等優勢，民營書業如能將自己選題信息廣、市場營銷快等特點與之相結合，必然會爭得出版資源的源頭活