淺談鐵路施工項目管理中的架子隊管理模式

　　【摘要】以哈大鐵路客專項目部架子隊管理為實例，綜述架子隊管理模式及現狀，并結合鐵路部標準化管理，對架子隊管理模式中的經驗和存在問題進行總結。
　　【關鍵詞】鐵路施工項目管理 架子隊 管理模式
　　中圖分類號:TU7 文獻標識碼：A文章編號：1672-3791(2010)02(a)-0000-00
　　
　　1對架子隊管理模式實質的理解
　　“架子隊”是鐵路工程建設項目為規范施工現場管理而組建的基層施工作業隊伍，是以施工企業管理、技術人員和生產骨干為施工作業管理與管控層，以勞務企業的勞務人員和與施工企業簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統稱勞務作業人員）為主要作業人員的工程隊。也就是鐵道部[2008]51號文《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》中提到的管理方式，從而確保大規模鐵路建設項目能夠又好又快地建設。
　　2架子隊管理與鐵路部標準化管理的結合
　　哈大鐵路客專項目經理部所承擔的施工項目為一座橋梁和一段路基，全長58.23km，分為四個施工段，分別由四個公司承建，主要有樁基、承臺、墩柱、制梁、架梁、無砟軌道板、現澆梁、橋面系、CFG樁、土石方等工程；四個分部結合自身的特點，在局項目部的統一部署下，分別完成了勞務分包形式向架子隊管理模式的轉變。
　　我們在管理隊伍的時候，發現了一個共性的問題，即推行的架子隊管理模式與鐵路部的標準化管理是不可分割的，架子隊的管理貫穿于項目的標準化管理之中。
　　1、人員配備標準化。根據架子隊管理辦法的規定，哈大客專項目經理部所屬的各分部架子隊的主要管理人員都由各公司正式職工擔任，在組建架子隊時，挑選有一定施工經驗和組織能力的人員組成架子隊的骨架，并有針對性對架子隊管理人員分專業進行培訓，提高管控能力。并把架子隊中比較優秀的工人編入我們的架子隊管理中來，彌補我們人員不足的問題。
　　2、管理制度標準化。架子隊管理模式雖然僅是從事勞務作業，但我們也不能對他們的放棄管理，人員的組織、工作安排、施工的進度、產品質量都與操作人員息息相關，因此，我們對每一項工作都要制度化、標準化，確保我們的產品合格率達到百分百，所以我們項目經理部制定了《勞務用工管理辦法》、《架子隊管理實施辦法》、《架子隊結算管理辦法》、《工資支付管理辦法》等制度，并根據實際運行情況，堅持持續改進，對管理制度進行修訂，同時咨詢專業經濟律師，對合同范本進行了修訂，加強風險防范。
　　3、現場管理標準化。架子隊是我們的勞務層，安全工作不可忽視，對每一期進場人員各分部都進行安全教育，明確操作規程及現場管理要求，利用每一個架子隊的主要管理人員都是我們的職工的特點，進一步強化現場標準化管理，使我們的工地管理上水平，不僅培養出了我們自己的隊伍，而且在每次的檢查中都有新亮點。
　　4、過程控制標準化。我們項目部在施工過程中對架子隊的操作人員實行嚴格監控，通過對架子隊人員的技術培訓和交底，同時由我們的技術人員做為領工員，對鐵路客專工程的工藝流程、操作技術、質量標準等灌輸到每一個作業人員心中，并要求勞務人員認真學習相關資、加強責任意識、質量意識、安全文明施工意識和勞動紀律性。
　　3目前架子隊管理模式的現狀
　　1、“架子隊”中的作業人員原則上由勞務輸出單位向我們用人單位提供勞務人員，勞務輸出單位與務工人員簽訂用工合同，但目前這一市場尚不健全，真正有勞務輸出資質的單位比較少，另外勞動力的集中度也沒有那么高，無法滿足我們的用工需求。我們只能通過各種途徑招聘務工人員，這給我們用工帶來極大的風險。
　　2、近幾年的務工人員結構發生了變化。第一代務工人員是為了解決溫飽，改善生活，有一個穩定的工作心態。而第二代務工人員，在務工的態度上發生了轉變，他們即有了一定的文化知識，又懂得享受生活，在收入方面期望值也越來越高，現代化的通訊系統，使他們的思想更加活躍，特別是80后的務工人員更難管理，需要投入更多的精力，這無形中加大了我們對勞動人員的管理成本。
　　3、我們目前接觸到的正規的勞務輸出公司不多，我們如果通過勞務公司向務工人員發放工資，那么，根據我們財務制度的要求，就需要勞務公司開據勞務發票，其稅率均在5%以上，遠高于營業稅，另外此部分的稅種與我們公司的不一致，無法以出據完稅證明的方式抵稅，這就給勞務公司增加了費用，最終仍會轉嫁給我們施工企業，增加了施工成本。不僅如此，目前勞務人員的工資一般都高于2000元，個人所得稅的問題也比較難解決，我們只能采取增加人頭采取變通的方式進行轉換，但帶來的人數不準、支付工資不清等一系列問題又隨之出現，使我們架子隊管理的鏈條一斷再斷。
　　4、架子隊人員流動性太大，由于建筑行業的特殊性，項目管理機構是臨時的，另外，施工高峰期我們需要的人員較多，而施工淡季，人員大幅減少，或工種變化較大，注定建筑勞務人員的流動性。我們曾采取在銀行用務工人員的身份證開設工資卡支付工人工資，但由于人員變動太快，調整起來工作量較大且經常造成工資無法支付或錯支情況。
　　5、我們自己的管理人員嚴重不足，因為每一個架子隊的主要管理人員必須是施工單位的正式員工擔任，如果架子隊數量多了，需要的管理人員就比較多，我們的企業本來是一個管理密集型企業，如果按架子隊管理模式的要求，我們事必增加大量的管理人員，企業發展又回到了計劃經濟的時代，同時，也增加了項目的管理成本和難度。這也與國家總承包、專業承包、勞務分包等資質安排和宗旨不符。
　　4架子隊管理模式實施過程中存在的問題
　　1、架子隊中的務工人員素質不高，管理難度較大
　　近年來，隨著國家大型基礎設施的建設，發生了前所未有的民工荒，民工流動性大，隊伍極不穩定，我們所能招到的務工人員魚龍混雜，甚至有的勞務公司帶來的工人全是老弱病殘，無法勝任高強度的體力勞動，無法保質保量完成施工任務。
　　2、架子隊管理模式的推廣有時還是流于形式
　　我們為了滿足鐵道部架子隊管理模式的要求，個別隊伍的管理僅停留在資料上，而實際還是勞務分包或專業分包，沒有實現真正的架子隊模式，工程結算也依然按照工程數量和綜合單價方式結算，或是采取了變通的方式轉換成了工費，仍然有分包的痕跡。
　　3、隱性分包占居主導地位
　　我們在工人工資支付方面還沒有完全做到直接支付給務工人員，仍然是將結算的工程款全部支付給勞務公司的負責人（或包工頭），無法保正農民工工資已經支付到個人手中，存在“包工頭”不按時發放工資，或克扣工資的風險，同時也加大了勞務糾紛對我們企業構成的風險。
　　總之，“架子隊”是一種經實踐證明較好的施工生產組織方式、較為理想的勞動用工管理模式。如果采取規范的架子隊管理模式，可以規范勞務用工管理， 采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環節，降低了施工成本，能夠加強了項目整體管控能力，但我們需要做出的努力還很多，需要我們認真研究如何適應架子隊管理，使架子隊管理真正發揮積極的作用還需要一個過程。
　　
　　作者簡介：男，1972年出生，中交一航局鐵路分公司，工程師，西南科技大學，工程管理