艾美特強美的?

大陸家電行業的競爭，這些年一直處在白熱化狀態，原本各擁據點、互不相擾的家電業，因為一個有著「狼性」的「美的」，掀起了地盤搶奪戰，美的所到之處，哀鴻遍野?！该赖摹挂浴干秸笸酢沟男蜗蟪蔀闃I內「公敵」的同時，也穩穩地占據著市場老大的山頭。

但是，「美的」在霸氣暴漲、得意滿滿的時候，殊不知，他的家電「霸主」地位卻在隱隱受到一位低調「藩王」的挑戰，而且，由於「美的」這些年自毀「公信力」，在行業信譽上也遠不如這位自煉內攻、和合有道的「藩王」——臺資企業「艾美特」。

「艾美特」從臺灣走向大陸，從海外走向內地，用他的沉穩、內斂、精緻、專業的品質和品性，贏得了消費者對「艾美特」品牌的忠誠，儘管艾美特不敢以「強龍」自稱，也無意挑戰「地頭蛇」「美的」，但卻在不經意間威脅著「美的」「山寨大王」的地位！

品牌角逐

「美」開並蒂

美的土生土長於廣東順德，艾美特跨過臺灣海峽登陸廣東深圳，都在大陸東南沿海吮吸著改革開放的甘霖雨露，茁壯成長！

艾美特和美的，二「美」風華正茂，各領風騷悠悠數十載！在各自的事業生涯中，美的血氣方剛從未削減，在家電領域有如綠林「寨主」，橫掃黑黑白白、大大小小家電「山頭」，占據著家電行業廣袤領域。而艾美特是臺資企業，乘著大陸改革開放的東風，從代工起家，專注於家用通風電器具製造，是家用通風電器具業的領頭羊，逐步發展成為世界最大的家用風扇生產廠家之一。

品牌緣起

美的集團源於1968年的廣東順德縣北滘公社塑膠生產加工組，1981年註冊「美的」商標並正式進入家電行業，目前美的電器已成為以白色家電產業為主的現代化企業，是大陸最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一，擁有完整的空調、洗衣機、冰箱產業鏈，家用空調屬大陸龍頭，海外市場連續多年領先；冰箱、洗衣機、中央空調位居大陸市場前列；空調壓縮機規模全球最大。

艾美特電器的前身是臺灣東富電器，於1973年在臺南安平工業區內成立。那時候的東富電器主要做OEM代工，屬於中小型企業。上世紀八、九十年代，臺灣大部分企業都在尋求海外的製造基地時，許多臺商來到大陸。艾美特於1991年在深圳寶安區石巖鎮設立主要生產基地，礙於大陸市場準入限制，「艾美特」品牌直至1997年才正式被允許以5%的比例在大陸市場內銷。憑著高度一體化的生產綜合實力，艾美特目前已成為一家自製率高達95%的全球知名小家電企業，產品行銷大陸31省市的8000餘家商場及日本、韓國、法國、德國、加拿大、新加坡、美國、澳洲等世界100餘國家和地區，是世界小家電品牌的設計、開發、生產的代工廠，成為日本東芝、三洋、韓國三星等著名品牌的生產基地。

品牌定位

品牌的核心是能為消費者提供領先的高品質產品，在很大程度上，品質決定品牌。有什麼樣的品質，就有什麼樣的品牌，品牌能走多遠，取決於優良品質的一貫性，品質稍有差錯，辛辛苦苦建立起來的良好印象會逐步消弭。

美的在不斷收購、兼併、控股同業的過程中，建立起了龐大的家電王國，各類大小家電通吃，高中低端市場通撒，海外、大陸據點通盤。美的豐富的產品線可以保證規模上量，同時靈活的機制、清晰的組織架構，又可以隨時裂變出新的產品線，且可控。在其品牌定位上，「包羅萬象」的美的產品，不能簡單地用一兩個詞來形容，必須要根據其不同的產品系列來區隔定位，且美的四大集團的各自品牌戰略也各不相同。

艾美特的品牌定位很清晰，一直在中高端市場，執著於「製造高品質產品」，以專業的品質專注於家用通風電器具製造，做「家用通風設備專家」。艾美特的產品在價格層次上，一直處在最貴，當然他的品質也是消費者口中最好的。在2007年艾美特發起的「尋找艾美特黃金十年老客戶」徵文活動中，有許多艾美特品牌的忠實消費者，一致認可其產品品質，還將十年前購買的現在依然很好使用的艾美特產品拍成照片寄回給活動組。在網上評論中，艾美特的品質也倍受肯定。

品牌角逐

美的是大陸最早進入小家電領域的品牌，先入為主的效應以及競爭對手幾乎全部是延伸品牌，使美的的優勢一直保持至今。美的如秋風掃落葉般地改變著家電行業的格局，所到之處，不斷搶食著家電各細分市場的份額，唯有在艾美特所領導的家用通風電器具領域讓美的望塵莫及，艾美特也牢牢占據著家用電風扇、電暖器的第一把交椅地位。

從中國商業聯合會、中華全國商業資訊中心《全國大型零售企業暨消費品市場2010年度監測報告》數據獲悉，2010年1~12月家用電風扇市場綜合占有率前二甲為美的、艾美特；而電暖器方面，艾美特連續八年雄踞第一，2010年美的位於第三（見表一、二）。

其他家電排名，空調、洗衣機、冰箱、微波爐、豆漿機等，美的都獨占鰲頭，不是第一，就是第二。

從市場份額、市場綜合占有率等數據來看，美的在家電行業「老大」的地位顯而易見。但是，從品質上來講，美的還無法憾動艾美特在家用通風設備的「第一」地位，因為艾美特的品牌定位是「精緻、專業」，而美的是「全面、通吃」。

一個品牌在做大的同時，很難專注做強。但是品牌在做強的同時，若要做大也需要一個很漫長的過程。二「美」之間的角逐，恐怕在短期內不會有太明顯的動作，或許會延續和平競爭的局面。

戰略較量

量身出招

最近幾年，美的在家電領域的表現可以說非常搶眼。美的以其驚人的增長速度，正在用快速改變著行業格局。家電業幾乎已達成共識：越是充分競爭的行業，便越能顯出美的的優勢。甚至有誇張的說法稱「美的所到之處，便如泥石流滑過?！?/p>

但美的也並非所向披靡，在風扇領域，美的的地位也受到了「艾美特」品牌的挑戰。

細究二「美」戰略，可作一番痛快比較。

進攻Vs.保守

美的：像「狼」一樣進攻

大陸白色家電行業的格局向來以穩定著稱，美的卻被業界形容像一匹不受控制的「狼」一樣撲向市場。

在空調領域，美的以變頻空調為突破口，快速提升市場份額，銷量步步緊逼競爭對手；在洗衣機領域，幾乎被外資企業壟斷的滾筒洗衣機市場，在美的「滾筒普及風暴」下不再平靜，滾筒洗衣機均價下跌、內資企業份額破局；在冰箱領域，美的在幾年的時間內，由後進者變成寡頭之一；在豆漿機領域，美的從幾乎壟斷市場的九陽手中奪下30%的市場份額；在微波爐領域，在格蘭仕慘烈的價格戰下，生存者寥寥，而美的不僅活下來了，還拿下了超過40%的大陸市場份額。（可參考表三）

美的製冷家電集團中國行銷總部副總裁王金亮說，美的進入各個行業的判斷是：競爭是否充分，是否有升級的機會。變頻空調、滾筒洗衣機、變頻微波爐、無網豆漿機作為升級換代產品，給予了美的機會，而相關產業高度集中造成的不充分競爭，亦是美的的機會。

正是把握住產業升級的機會，美的多個產品銷量全線飄紅。

艾美特：虎踞山頭煉內攻

無論是做品牌，還是做內銷，艾美特一路走來也不是很順利。

艾美特剛進大陸時，是百分之百做代工和出口，一方面他本來就是代工企業，另一方面是大陸當時禁止外資家電業內銷。但是，面對大陸龐大的待開發市場，怎麼可能眼巴巴地看著「蛋糕」而無法品嚐？既然有能力吃這塊蛋糕，為何只能在一旁垂涎？

於是，艾美特於1997年調整戰略，正式推出「艾美特」品牌，把做外銷的利潤拿來倒貼支撐內銷，利用日本和歐美等市場做後盾，在代工、外銷利潤並不高的情況下，強行「割一塊肉下來」，支持品牌的發展，由此也決定了艾美特的內銷步伐不可能太快，也不可能具備強勢進攻力，需要步步為營。

艾美特副董事長蔡正富說，「我們決心做，就不怕交學費。剛開始會賠一些錢，但是每年賠的比例在逐步縮小，做到1億（人民幣，下同）只賠五百萬時，其實虧損只在帳面上，實際至少盈虧平衡了。」

2008年金融海嘯時候，艾美特年營業額已達8億多，可見內攻修煉戰略已經煉就了艾美特很強的免疫能力。2010年艾美特的銷售總額已近18億，其電風扇占到海外市場份額20%，成為全球最大的家電通風設備製造企業之一。

多元Vs.專業

美的：白色家電相關多元化

美的的塊頭越來越龐大，產品品類也做了多層化分支。如果企業走錯了方向，災難不可想像。就像一個壯漢，他可以成為武林高手，也可能是一介莽夫。

美的老闆何享健也犯過戰略性錯誤。在2004年前後，國退民進、兼併重組風潮正盛時，唐氏兄弟、顧雛軍、張海尚被業界看作是打通實業與資本二脈的傳奇人物。李東生率領的TCL則為大陸企業打開了國際化之窗。而這時的美的集團也迎來MBO改制之後的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億元一下子沖到了330億元。

當時美的吞下了雲南、湖南等地的客車企業，雖然也很謹慎地先從客車入手再蠶食汽車業，但汽車似乎離美的還是有些遙遠。不僅如此，美的正在洽談的專案不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域，計畫用於新專案投資的預算達到30億元。榮事達、華淩也是在那段時間完成收購的。

一張龐大的多元化大網正要撒出時，何享健收手了。他曾回憶說：「頭腦熱起來是因為我們那個階段經營很好，環境也熱衷於併購、走多元化。一個企業，一個人，在好的環境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。」

2004年下半年，隨著宏觀調控的到來，敏感的何享健意識到風險迫近，他馬上提出「要控制速度，確保有效增長」。在這之後的兩年裏，美的的投資戰線全面收縮。

在失敗的案例和殘酷市場的歷練下，美的的戰略越來越清晰。即使現在美的收入已經達到1000億元，何享健提出的仍然是白色家電相關多元化的戰略意圖。

艾美特：專注「空氣改善小家電」

多年的海外市場經驗，30多年的專業製造經驗，鍛造了艾美特別具一格的品牌之路。廣東省家電商會秘書長謝德盛曾稱讚：「艾美特電風扇是高檔電風扇的領頭羊?！拱捞卦诙潭處啄陼r間內就牢牢樹立了「精緻生活小家電」的領導地位。

在艾美特，有一句口號：「像造航天飛機一樣做電風扇。」這句口號體現的是艾美特對高品質的一種追求、對質量的嚴格把關、對專業技術的精益求精，蔡正富闡釋說：「我們就是要把『空氣改善小家電』做精做專?！?/p>

艾美特一直專注於與空氣改良有關的家用電器具產品，艾美特「airmate」就是「空氣良伴」的意思。「天熱了有艾美特電風扇，天冷了有艾美特電暖器，空氣幹了用艾美特加濕器，空氣濕了用艾美特除濕器，空氣渾濁了就用艾美特換氣扇」，艾美特中國市場行銷總部代理總部長丁和華如是說。

企業要成功一定要進入一個自己熟悉且專業的行業、一個有核心技術的行業。強大的研發創新能力和領先潮流的工業設計是艾美特足以自傲的核心競爭力之一。艾美特的研發費用堅持其銷售總額的4%的剛性投入。在艾美特彙集有來自日本、法國、韓國、臺灣、香港及祖國大陸等全球各地的研發、設計精英500餘人，其中取得工程師、助理工程師以上職稱的占85%左右。強大的研發團隊，促使艾美特源源不斷地開發出各種新型別致的新產品。據統計，艾美特每年可自行開發200多款新產品，平均每1.5天就有一款新產品投入市場，如此之高的研發速率在大陸同行業中是屈指可數的，也是龐大的美的無法比擬的。

艾美特最近新推出的數控型電風扇「風神省電王」，與市面上同業最暢銷品牌的一款最高檔電風扇的耗能數據對比，令人驚歎不已！在最大速檔位時，艾美特耗能在18.95瓦左右，而比較的同業最暢銷最高檔這款耗能在41.00瓦左右；在中速檔位時，艾美特耗能在6.99瓦左右，而比較的同業最暢銷最高檔這款耗能在33.54瓦左右；在最低速檔位時，艾美特耗能在2.24瓦左右，而比較的同業最暢銷最高檔這款耗能在29.13瓦左右（見表四）。一般情況下，耗能相差在2~12倍，在全球呼喚節能減碳的今天，艾美特用品質和行動履行著社會責任。

有位消費者感受了一下在最低速檔位和相對低速檔位時，上面二者的風感，艾美特此款「風神省電王」（有32個檔位）在1~6檔的風速，哪怕是老人、小孩整晚吹著，是可以承受的；但是比較的同業最暢銷最高檔這款就算是最低速檔的風感，在常溫下多吹一會兒會有涼意透骨的感覺。為什麼？電機的問題。因為一般電機若要在艾美特這款「風神省電王」低速檔風感下，就轉不起來了，而艾美特的電機在低速檔情況下還能再低，且非常安靜。

艾美特新推出的產品「養生機」，功效遠遠高於大陸目前市面上的豆漿機，無任何加熱管，也同樣憑藉的是電機，電機每分鍾32000轉的高速旋轉，可以把食物分解成分子，更充分地釋放營養成份。在32000每分的轉速下，已經轉化為熱能，食物分解後可直接飲用。艾美特是第一家提出電機10年保修的，因為艾美特的電機是行業最高標準最高品質。

品質是企業常青的基石，從來料檢驗、生產線百分百檢查，到出貨檢驗，都以嚴謹的品質檢驗標準和檢驗手法實現全面品質管理。蔡正富對艾美特的產品品質很有自信：「我不敢說艾美特的產品100％絕對合格，但我敢說艾美特的不良率絕對是最低的。」「行業平均返修率為3%，但艾美特可以做到只有3‰?！拱捞囟『腿A說。

績效型Vs.和合型

美的：績效驅動型管理

美的的強勢進攻戰略，似乎從不畏懼增長，讓業內同行警惕的同時，也帶來一些「非議」。有人說美的搞的是行銷驅動，美的電器CEO方洪波回應說：「行銷驅動是對美的非常膚淺的理解，美的行銷優勢的背後是技術力、產品力，是綜合實力的支撐。產品力與行銷力的雙輪驅動，一直是美的電器當前乃至未來幾年競爭戰略的核心。」

美的的企業文化，也決定了美的將如一匹狼一樣搶占市場。何享健敢於放權，甚至退出董事局主席的職位，讓事業部的職業經理人能夠擁有足夠權利。同時，美的讓職業經理人能者上、庸者下，業績是職業經理人成長最好的基石。用美的日電集團CEO黃健的話形容是：「我們沒有什麼標準，只要不行就調整?！惯@種優勝劣汰的生存模式使美的的經理人均是「戰鬥力」強悍的挑戰者。而這批人在市場上與其他企業展開競爭，其鋒芒亦可想而知。

此外，美的經過多年的積累，規模優勢明顯，在市場競爭中捨得也敢於砸錢。且不說美的願意重金搶奪賣場、銷售地段的黃金位置，其在廣告的投放上，也從不吝嗇。

基於這些基礎，美的迅速步入發展的快車道。美的集團下設製冷家電集團、日電集團、機電集團和地產集團。美的已進入「千億俱樂部」行列，還計畫在未來5年內再造一個2000億元的「美的」神話。

艾美特：和合文化型管理

艾美特認為，要成為一個持續成功的企業，企業文化必須建立在信任與尊重的基礎上，唯有信任與尊重的企業倫理，才能造就快樂的工作環境，也才能培養員工勤勉的工作態度。艾美特一直在追求企業內外部平衡和諧、共生共贏。

「和合」是中國傳統文化的精髓，「和」指和諧、和平、詳和，「合」意融合、結合、合作。「和合」對國家而言為和諧社會，艾美特將之演繹為「和合品牌」文化，這是艾美獨創之企業文化。

艾美特的「和合品牌」文化包括一個核心、五大關係。一個核心即為自主創新，又包括管理創新、文化創新、技術創新和品牌創新。自主創新是「和合品牌」的核心和前提，只有「自立」方能「合眾」；自主創新也是企業實現更好更快發展的動力源泉。

2010年年初，一場嚴重的「用工荒」席捲了珠三角，很多員工過年之後就不願再回廠上班了。然而，艾美特8000多員工，幾乎100%節後都返崗上班。

艾美特因尊重員工、關愛員工，不僅獲得了員工的愛戴，而且留住了骨幹人才，凝聚了企業合力，為艾美特的持久發展奠定了堅實基礎。在艾美特，工作了10年的員工比比皆是，最老資歷的員工已在艾美特做了18年。

對於外部的和諧，艾美特也是慎之又慎，媒體報端從未見過有關艾美特的爭執新聞。與美的更是和諧相處，艾美特奉行「老二哲學」，在市場銷售數量上，一直尊推美的為大陸家電行業的「龍頭老大」。

通路為王 各行其道

通路決定出路。在大陸目前「通路為王」的時代，許多臺商因為都是代工起家做外銷，在轉型內銷的道路上通常會遇到許多未預見得到的困難，其中令臺商覺得最難的就是通路。

大陸市場實在太大，本土企業都有先入為主、近水樓臺先得月的優勢，美的得到地方政府的大力扶持，在深交所成功上市，是大陸資本市場第一家經證監會批準上市的鄉鎮企業。艾美特當初申請內銷時，允許的比例不準超過外銷總量的5%。儘管如此，優質的品牌發展是勢不可擋的，品牌通路在品牌的發展歷程中起著決定性的輔助作用。

內銷、外銷 齊頭並進

隨著人們生活水平的普遍提高，家電產品已經成為生活的消費品，甚至是必需品。不論是廣袤的大陸市場，還是無限的海外市場，二「美」都不可能放棄。

當初，艾美特進入大陸，看中的絕不僅僅是大陸低廉的勞動力，對於大陸待開發的8億農村市場早有覬覦。艾美特從向政府申請的5%的內銷比例開始做起，如今（2010年）內外銷比例已變為54：46（見圖一、圖二），內銷已經逐漸占據艾美特大半江山，呈內外銷齊頭並進態勢，在企業規模不斷擴大的情況下，大陸市場的份額也越來越大。

美的從廣東順德起家，各品類產品在大陸市場所占份額越來越多，同時也在長足發展海外市場。美的家用空調已連續多年全球領先，美的的空調壓縮機達到全球最大。2010年美的的內外銷收入都增長迅速，內銷收入539.81億元，增長60.44%，占72.4%；外銷收入205.78億元，增長5.94%，占27.6%（見圖三）。

農村包圍城市、城市攻堅 多面拓展

在通路的鋪展上，道路不只一條。只是時機不同，通路的選擇才會不一樣。

美的土生土長，乘著改革開放的東風，在起步時期用「農村包圍城市」的戰略迅速占領了市場，「美的」品牌已家喻戶曉，在大陸消費者心中，「美的」就代表家電。在各細分品類的高端市場，冰箱、洗衣機也被海爾、小天鵝等占領，美的通過促銷、創新、低價等各種戰略手段，搶奪了相當部分的市場份額，因此遭受了同行的「敵視」，但不得不承認，美的的「農村包圍城市」通路戰略相當成功。

市場份額擴大後，美的逐步調整通路，併入高端市場，紮根城市，打「攻堅戰」，再走海外市場。目前，美的高層對於保持較快增速信心十足。一來是城鎮化進程加速，農村市場擴容，讓美的看到了更多的希望；二來是國際市場的啟動，讓美的有了更多的底氣。美的已經把目光瞄準了印度、南美等新興的市場。

艾美特跨過臺灣海峽，駐紮深圳，品牌從無到有，內銷從零到半壁江山，通路走「城市攻堅」，以點輻射周邊城市，一點點鋪出來。

艾美特對於經銷商的管理也是在摸索中前進。蔡正富一直堅持找經銷商一定要因地制宜，借力使力。剛開始的時候，艾美特找區域經銷商，把產品慢慢推出去，倒貼著利潤慢慢建立起了自己的經銷團隊。艾美特培養了一批個體戶跟著艾美特的內銷市場一起成長。內銷市場成長起來後，艾美特再在大陸佈局400多個形象店做產品展示，鞏固了經銷商的信心。

艾美特的通路現主要在一、二級市場，會借助「家電下鄉」中標機遇，鋪向三、四級市場（見圖四）。如今，艾美特在消費者的心目中已經是電風扇、電暖器品牌的象徵。

廣告行銷、終端投入 各有所長

在市場拓展和通路佈局上，艾美特和美的似乎有著異曲同工之妙。但是在行銷手法上，二「美」迥異。

美的每推出一款新產品，一定會鋪天蓋地的廣告和畫面，時時處處對消費者進行視覺衝擊。畫面的美感與功能的誘惑，總能抓住消費者的心理，引發購買欲望和行為。

美的經過多年積累，規模優勢明顯，在市場競爭中捨得也敢於砸錢，願意重金搶奪賣場、銷售地段的黃金位置及廣告投放。

艾美特則反其道而行之，一直默默耕耘，品牌宣傳很少很少，「一直是用產品力在說話，用過的人，會因為覺得好，口口相傳，消費者間相互推薦?！苟『腿A表示，艾美特在產品研發和銷售終端的投入遠大於廣告投放，「艾美特願意在終端銷售員的培訓上花大手筆，每個賣場的銷售員是直接面對消費者的，讓消費者充分了解和認知『艾美特』，對於品牌行銷來說更直接更有價值?！?/p>

艾美特始終堅持品質第一的信念，品質是維繫消費者與生產商之間的紐帶。優良的品質一以貫之，品牌有了一定的美譽度後，再來做推廣，會起到事半功倍的效果。