現代企業的人力資源管理

進入“21”世紀后，人類社會發生了巨大變化，開始由工業經濟時代向知識經濟時代轉變。經濟全球化和全球競爭加劇，使企業不得不充分利用一切資源以確保其生存和發展。“人是我們最重要的資產”越來越多的企業認識到這個問題，人力資源作為一種無形資產，作為一個重要的戰略工具，投入到企業的經營活動中，有助于組織建立持久的競爭優勢，為企業實現其目標發揮積極的作用。與傳統的人事管理相比較，人力資源管理的內涵有了更深的延展，結合我院的實際，我認為應注意以下幾個方面：

一、人力資源規劃和計劃

人力資源規劃包括兩個步驟：(1)評估目前的人力資源；管理者在開展人力資源規劃工作時，首先要對組織的現有人力資源狀況作一考察。如我院目前各個專業的人員數量是多少，質量如何，作為企業最重要、最能創造價值的建筑專業的人員結構分布怎樣?必要時運用“評價中心”或其他測評技術，對重點員工(或全體員工)的能力水平進行評估。當前評估的另一內容是職務分析。它定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為。收集到職務分析的有關信息后，管理者就可著手擬訂或修訂職務說明書和職務規范。職務說明書和職務規范是企業開始招聘和甄選人員、以及以后的崗位競聘、績效考核所需要的重要文件。(2)滿足未來人力資源的需求。未來人力資源的需要是由企業的發展目標和戰略決定的。我院如果想以每年10％的產值遞增的話，那各個專業人員的需求也將相應增加，至少要對于未來三年至五年內所需的人力資源做一個長期規劃，儲備是否足夠?能否滿足需要?是否作好了人員的補充計劃?企業除對內部擁有量的預測外，在充分了解了內部的人才資源情況后，還要對外部環境的影響也要進行分析，如相關專業的院校畢業生人數及分配情況；同行業的人才供需狀況；企業所在地的人力資源吸引程度等等，只有這樣才能針對性地制定好企業的人力資源發展方案，得出切合實際的吸引人才的辦法，為企業儲備優良的人力資源，有助于企業減小招聘成本，有效地招到所需人才。

二、員工招聘

員工招聘就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。企業如何避免盲目性而尋找能為組織創造價值的員工?招聘過程中注重以下方面：

①通過各種渠道廣泛發布消息吸引人才。可以通過如互聯網、員工推薦、公司網站、學校現場招聘、人才招聘中心等方式進行。這些方式各有利弊，我們可以綜合運用。比如像互聯網和公司網站這些方式雖然輻射廣，又經濟又快速，可觸及大量的人，但是甄選的工作量比較大，有許多不合格的應聘者，申請者的素質沒有保障。國外現代很多企業比較推從員工推薦這種方式，覺得這種方式能帶來最好的候選者。為什么?首先，現職員工推薦的候選人已事先經過了這些員工的篩選；其次，現在員工通常覺得他們在組織中的聲望和所作的推薦質量不無關系，因此，只有當他們自信該項推薦不會影響自己的名聲時才會主動推薦其他人，而且員工推薦這種方式成本低、應聘人員素質高、可靠性高。缺點是有可能使企業的人員類別一致，但對于專業技術人員的招聘比較有效。

②企業需要明確各個崗位的職務說明書，作為評估應聘者的依據。勝任特征包括五個方面內容，1.知識；2.技能；3.自我概念；4.特質；5.動機。在人力資源開發和管理過程中，人們往往比較重視考察人的知識、技能，認為具有相應的知識和技能就能表現出色。其實不然，現代企業恰恰需要考察人員的自我概念、特質和動機。有能有德的人是企業的最優選，有能無德的人是堅決不能錄用的，因為他會給企業帶來破壞力，特別是控制關鍵資源，可以產生價值增值的職位，需要具有高素質，高績效的員工。

三、員工培訓與能力開發

員工培訓是人力資源管理的一項重要活動。傳統的員工培訓方法包括在職培訓、導師制、工作手冊、課堂講座、職位轉換培訓等。我們到企業工作時都經歷過一個月的工作培訓，這是針對新員工的一種培訓方式，使新員工對企業文化、企業戰略目標、工作流程、以及各種規章有所了解。新員工盡可能無顧慮地順利融入企業之中，使新員工從外來人轉換到內部人有一個適應的過程，以降低日后發生不良績效表現的可能性。現在很多企業都運用了更多的方法，如利用企業的局域網的信息系統，對職工傳遞重要信息并發展員工的技能等，培養員工的自學能力。以前像我們這樣的企業更多采用的是以技術為基礎的培訓方法，隨著建筑行業的市場化，競爭越來越激烈，對于現代企業來說，員工的人際技能的培訓成為重中之重，如溝通、沖突的解決、團隊建設、顧客服務等等。使企業員工不僅有具有硬技能，同樣具有軟技能，成為需要的復合型人才，以適應復雜的市場需要。

四、薪酬管理

企業制定一個有效的、合理的薪酬制度，關系到企業的戰略績效。一個企業的薪酬制度必須能反映工作性質的變化以及工作的環境，這樣才能調動員工的積極性。員工的薪酬可以包括多種不同的薪酬與福利，如基本工資、績效工資、保險福利等。薪酬設計應該注意以下幾個方面：

1.內部的公平性。主要體現的是不同部門之間或者同一部門內不同崗位之間，薪酬水平能否客觀反映崗位責任和個人能力的大小，也就是薪酬差距是否合理。如果內部薪酬不公平，就會造成不同部門之間以及相同部門之間，崗位之間權利與責任不對等，使員工產生心理失衡。有可能造成高離職率，影響企業的績效。

2.外部公平性。一個企業要實現外部公平，在制定薪酬政策時，就要注重實現與同區域、同行業薪酬水平的平衡。但同時也要注意到企業目前處于一個什么樣的生命周期階段，如像我們這樣的處于成長期的企業，需要吸引大量的專業人才，可以將薪酬定位在略高于同行業平均水平的位置，這樣在招聘市場才能具有競爭力。

五、績效考核

績效管理是指建立績效標準，對員工進行考核，據以評價員工的績效。目前流行的績效考核方法有以下幾種：1、書面描述法；根據對員工的優缺點、過去的績效水平和潛在能力的書面描述，并提出改進的建議。2、關鍵績效指標法(KPI)；指標必須定量化和行為化，述及具體的行為，而不籠統地評價一個人的個性特質。指標應具有一定難度，但通過努力可以實現。3、評分表法；它列出一系列績效因素，如工作的數量與質量、職務知識、合作性、忠誠度、出勤，誠實和創新精神等。4、多人比較法；在某一績效標準的基礎上，把每一個員工都與其他員工兩兩配對比較來判斷誰“更好”，并按照“勝出”次數的多少對員工進行排序。這種方法容易產生相互矛盾的結果，缺點比較明顯。5、目標管理法；由員工和管理者共同設立目標，然后根據員工完成目標的具體情況對他們進行評價。6、360度考核，這是利用被考核者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被考核者進行評價。這種考評使用了與被考核者有互動關系的所有人的反饋信息。不過這種方法不適用于對績效工資的決策上，但是，它是職業指導的一種有效方法，能幫助被考核者認清自己的長處和短處，有助于提高員工的績效。

六、職業規劃管理

現在企業的人力資源管理有別于傳統的人事管理一個重要的方面是對員工進行職業規劃管理。隨著社會人才流動的提高，員工對企業的忠誠度和歸屬感越來越低，頻繁的員工流動大大地增加了企業的人力資源成本。因此，為員工提供發展的空間，為員工開展職業生涯管理也越來越為企業所重視。職業規劃也稱職業生涯設計，它是指一個人對一生的各階段所從事的工作、職務或職業發展道路進行設計和規劃，企業在了解員工職業發展方向和綜合素質的基礎上，結合企業人力資源規劃的需要，為員工制定職業發展規劃方案，使員工的個人職業生涯與企業發展共存，企業也依靠員工而實現其愿景。