“綠”富士:3次華麗轉身

稻盛和夫曾經說過：“如果一家企業不經歷3次以上的經濟危機，就算不上真正的成熟。”近年，富士膠片控股株式會社先后成功進行了數次轉型，總是能在危機中化險為夷，實現“驚險一跳”，找到新的發展契機。

首次轉型：傳統卷片商的“數碼化生存”

2005年10月，富士膠片在中國的投資企業——蘇州富士膠片映像公司舉行公司創建10周年儀式。在這次儀式上，富士膠片控股株式會社社長、全球總裁兼CEO古森重隆當即宣布：“公司數碼相機生產重心將從日本向中國轉移，今后富士計劃年產650萬臺數碼相機中，其中2/3來自中國；蘇州富士將取代日本仙臺工廠，成為富士數碼相機全球最大的生產基地。”

這些公司全和傳統膠卷無關，而且分處于不同行業，但它們又都有一個共同點——數碼化。此時，人們已能清晰地感覺到，富士，已不再是人們印象中的綠盒膠卷，而是數碼產品的先行者。

富士對于中國人而言并不陌生。在中國膠卷市場上，富士曾經是膠卷和照片的代名詞。其在中國市場的份額最高曾超過60％。1998年，柯達與中國政府達成了“全行業合資計劃”，即行業所稱的“98協議”，根據該計劃，中國承諾：在今后的3年內，不允許其他外資進入中國的感光材料行業。“除樂凱之外，分別位于廈門福達、汕頭公元、無錫阿爾梅紛紛與柯達合資。中國還承諾上海，天津，沈陽另外三家企業在合資公司3年基建期內不與其他任何外商合資，柯達為此向中方支付資產轉讓和經濟補償費3.75億美元。”在這份前所未有的“排他性協議”之后，競爭格局便發生了根本的逆轉，富士膠片不得不逐漸退出中國市場。到2001年，柯達在中國的膠卷市場占有率遠遠超過富士，中國成為柯達全球第二大市場。

“塞翁失馬，焉知非福”，雖然富士失去中國市場的處境。但這也迫使富士膠片痛定思痛，實現數碼化的產業轉型。富士膠片控股常務董事古森社長提出了“第2次創業”的口號，投入超過2000億日元的資金，對公司產品結構進行重大改革，積極向數碼轉型，為了實現這一目標：一方面，對公司進行徹底改革，開拓新興市場，另一方面，集中經營資源促進成長型事業的發展，強化并購和聯盟。其中包括調整國內外工廠的生產設備，與攝影感光材料業務相關的1.5萬名員工，通過重新配置等方式縮減到1萬人。

古森社長認為，富士之所以能夠向數碼成功轉型，主要得益于以下幾點：“首先，數碼技術開始大規模引用，公司的組織結構必須進行變革，以適應新的產業革命：其次，合并相關業務，富士膠片、富士能和富士施樂等公司三劍合璧，力促轉型：再次，在新事業的開發體制上進行調整和加強，形成整個公司的企業文化和組織氛圍；最后，激發員工最大的潛能來積極能動地發展事業。”

積極轉型的結果是，富士膠卷在激烈的變革中站穩了腳跟，銷售收入一舉超過柯達。

二次轉型：液晶市場風生水起

隨著數碼技術的成熟，數碼相機的市場也日趨，飽和，利潤空間也逐漸萎縮。

事實上，富士數碼產品的情況也經歷了一波三折。最初，因為最早轉型，富士在市場上取得了先發優勢。1998年，富士膠片向市場推出了首款數碼相機產品，在當時還處于黎明期的日本數碼相機市場上，富士膠片的產品占據了頭把交椅。據調查：1 999年富士膠片在日本的數碼相機市場份額為28.4％，即使到了2001年，也領先于第二位的奧林巴斯近5個百分點。但是，當技術力量和品牌優勢都十分強大的老牌企業，如佳能、尼康、松下紛紛涉足這個領域時，富士膠片的市場份額被大量蠶食。另外一個重要原因是：富士對自有技術情有獨鐘，忽視了自身產品與市場的兼容性，從而失去了消費者的青睞。

在這樣的背景下。2006年度，富士膠片控股又進行了第二次轉型：進一步縮小傳統的膠卷業務領域，將經營重點向液晶材料等非終端消費類產品轉移。

其實，早在2000年左右，液晶彩電和等離子彩電爭奪平板彩電市場霸權的時候，富士膠片已經看準了液晶彩電的發展前景，儲備力量開發與自有技術密切相關的液晶配件。

第二次改革啟動后，富士膠片控股投入了大量的經營資源用于液晶顯示屏(LED)配件材料的開發生產，前后共投入了3000億日元提高生產能力。2006年10月，在日本九州建成了第3個生產基地，大幅度增加以視角擴大膜為代表的高附加值顯示屏材料的產量。

與此同時，富士取消了部分感光材料生產線，大幅減少研發投入，整合沖印車間網點等。而對于數碼相機業務，則繼續強化高感度為核心的產品開發，將數碼相機的生產重心向中國轉移，并削減經費和強化庫存管理。2006年10月，富士攝影膠片正式改名為“富士膠片”，標志著公司的第二次轉型完成。2007年，富士膠片控股已經是一家集平板液晶顯示屏材料、醫療和生命科學產品、印刷、文件處理，光學元器件5大業務板塊，傳統的感光材料產品在富士銷售額中的比例由6％下降至3％。

三次轉型：精細化學新天地

通過第二次轉型，富士膠片實現了“V字形復蘇”。2007年，富士的利潤比2006年同比增長了2倍，達到了2073億日元。然而，好景不長，公司剛剛迎來轉機，金融危機的陰覆又悄然而至。

2008年，富士的業務再次下降，其中遭受打擊最大的是核心業務——液晶顯示器配件。這對富士膠片來說，無疑是當頭一棒。更為嚴重的是，富士的印刷、文件處理等部門也受到影響。形勢最為嚴峻的是與攝影相關的影像部門。富士膠片的這塊業務已連續5年虧損，2008年的虧損額竟然是2007年的13倍，達300億日元。攝影膠卷、照相紙等攝影感光材料業務雖然在2006年的結構改革中已大大壓縮了固定成本，但市場需求萎縮的速度似乎更快。身陷窘境逼得富士膠片控股進行第三次戰略變革，以求“絕處逢生”。

2009年4月30日，富士宣布：2009年是“成長戰略的再構筑”和“以結構改造為核心，強化經營體制”的關鍵一年。圍繞“成長戰略的再構筑”，富士將醫療·生命科學、印刷、文件處理、光學元器件和高性能材料等五大領域確定為今后的重點方向。同時，富士投入1 5.3億美元對公司進行全面的結構改造，進一步精簡組織結構，強化組織功能，控制成本，削減經費，并在降低成本，扭轉虧損業務的同時，尋找新的業務。

液晶顯示器業務：加強對價值鏈的全面掌控。經過這次金融危機，富士膠片痛感無法掌握下游客戶的庫存需求是個極大的失誤。因此，下決心建立全面的客戶庫存了解機制，不僅對直接客戶的庫存了如指掌，還要延伸到下游企業的流通庫存。同時進一步推進工廠生產的自動化，提高生產效率。“盡管眼前的市場不景氣，但液晶彩電的需求潛力是十分巨大的，如果放眼世界市場，眼下的普及率只有不到20％。”古森社長的自信來自于其掌握著世界液晶顯示屏濾光片80％的市場份額。

數碼相機業務：2008年11月，富士膠片起用了在公司內部有著“SCM(供應鏈管理)之王”美譽的樋口武出任富士能株式會社社長。樋口社長不負眾望，施展其在組織再造方面的能力，大大壓縮了生產成本，著力實現扭虧為贏。

富士膠片控股絕處求生最大的舉動當數該公司利用其在感光、顯影技術上的傳統性優勢，向醫療器械領域拓展，實現產品的第三次戰略轉型。

2008年2月，當富士膠片投下1400億日元巨資，將陷入虧損的富山化學工業納入麾下之時，很多人百思不得其解。在股市，富士膠片的股價也應聲下跌。事實上，富士膠片收購這家制藥企業并非心血來潮，而是出于長遠考慮。

富士膠片在誕生2年后，即1936年就開始生產銷售醫用X光攝影膠片，本來就與醫學有著不解之緣。今天，富士涉足電子內窺鏡、血液診斷裝置等產品，數字X光攝片診斷裝置，占據著超過40％的市場份額，在2007年的銷售額達到了2900億日元。而現在試圖從診斷領域向治療領域擴展，意在將攝影膠卷的開發和生產方面培育起來的精細化學技術用于醫藥品的開發。

在購并了富山化學才兩個月后，古森社長雄心勃勃地表示：“今后，醫療·生命科學將成為富士新的核心業務。醫療、生命科學事業的銷售額未來要提高到1萬億日元。”富士膠片控股今年以來的一系列舉措似乎在印證這家公司的戰略目標：與GE旗下的醫療集團簽訂全球戰略合作協議，就生物科學研究事業領域中應用于基因和蛋白質的檢測·解析等影像分析系統產品的開發、制造和銷售事宜開展合作；建立“富士膠片醫療研究所”，憑借公司擅長的有機合成技術、解析技術和影像技術等廣范圍的技術實力，強化并推進公司在抗癌藥劑領域的研究。

古森社長表示：“對一個企業的評價應該從企業未來成長、增強收益能力和重視社會責任三個方面來看。在支撐企業未來成長方面，我們有信息事業部門；在支撐企業收益方面，我們有文件處理部門；而在社會責任方面，我們將繼續保留傳統的膠卷生產，為的是把照片的傳統文化保持下去。”“只有適應環境的變化才能生存，如果不變的話就不會有未來。”

富士正是通過不斷轉型，才在危機面前不斷實現自我救贖的同時，迎來一個個新的發展契機。

(編輯：趙曉萌)