泰昌足浴盆:為天下父母洗腳!

泰昌所在的足浴盆行業蘊含著很大商機。足浴盆適用人群廣泛，而且功能實在、性價比也較高，適合做孝心禮品，它的功能性使其天然就具有了“送禮送健康，送禮送孝心”的禮品內涵。另外是其巨大的空白市場，沒有領導品牌，現有市場尚還處初級競爭階段，真正進入家庭的比例不大，家用大市場有待開發。現有市場主要在一線城市，二、三級市場還有大片處女地。據統計，全國各級市場上銷售的足浴盆品牌超過30個，市場上能讓消費者叫得出名字的品牌不多。所以這預示著一個經多年孕育而終將化繭成蝶的行業即將誕生。行業呼喚未來領導者，泰昌足浴盆做好準備了嗎?

泰昌的兩大隱憂

泰昌公司是一個典型的重生產、輕營銷的企業，強大的研發生產能力與營銷、品牌之間出現嚴重的不對等。另外在渠道和品牌方面都存在一些問題。

首先在渠道方面，泰昌公司在前幾年建立渠道的過程中，不經意間采取了“先亂后治”的渠道建設道路。通常，泰昌在一個省份，引人多家經銷商。問題在于，這些經銷商之間沒有做明顯的區隔，其業務和渠道覆蓋存在相當程度的重疊。最初，這一方式起到了積極的作用，“互相競爭、快速覆蓋市場”的局面隨即出現，到2008年，泰昌已經擁有幾十家經銷商，銷量也得到了大幅度的提升。但好景不長。2008年年底，這種模式帶來了“亂而不治”、“放而不收”和“自相殘殺”的渠道亂象與危機。由于批發和零售同時存在，泰昌企業又沒有對這兩種不同渠道形態進行有效區隔，最終導致正常的價格體系遭到破壞，竄貨、砸價現象十分普遍。部分市場的低價拋售，挫傷了二批商的積極性，更導致了如百貨、賣場等優質終端銷量的極度萎縮，最終被迫撤柜。企業陷入零售終端做不起來、批發透支市場潛力的危險境地。超限戰分析之后發現，泰昌渠道最大的問題在于：“禍起批發，擾亂市場價格體系。”這一問題，不僅關系著企業能否順利發展，甚至關系著企業的生死存亡。

另外，在品牌方面，2008年以前，泰昌還處于簡單賣產品的階段。沒有提煉出能夠打動中老年人的核心精神。泰昌產品核心賣點不明確和品牌缺乏核心價值的弊端，已經不能有效拉動渠道和占領市場。

泰昌發展的路徑

泰昌設定的戰略目標就是成為同行業的絕對領導企業，基于此，我們認為泰昌2009年必須從以下三大要點進行擴張：一是競爭模式從產品競爭轉變成品牌競爭；二是在行業內第一個大力投放央視，快速樹立行業第一的大旗；三是以“分品牌，分渠道”和“地市代理”兩大策略，破解批發綁架企業的渠道危局，并強勢招商，搶占市場空白，并展開渠道多元化行動，實現密集分銷。

(一)品牌定位方向

在整個足浴盆行業都在賣功能的情況下，我們認為泰昌品牌定位的方向，不應該去解釋足浴盆是什么，而是應該去傳播泰昌品牌是什么。應在準確提煉產品物質利益的基礎上，率先將足浴盆演繹成一種高品質的情感需求，這樣就可以依靠品牌附加值的差異化，去掠奪市場。

(二)品牌核心價值：為天下父母洗腳

超限戰策劃對泰昌品牌的塑造，需要解決三個課題：課題一——尋找到切合全國市場的主流文化或主流價值觀，建立泰昌的品牌核心，并與對手形成差異；課題二——精準提煉產品利益點，以滿足消費者可感知的某種功能，來打動消費者；課題三——尋找一個承載品牌核心的形象載體(視覺或聽覺)，創建一個簡潔而有傳播力的品牌識別系統。

首先，我們搶占中國3000年的孝文化資源，提煉泰昌品牌的核心價值就是“孝” ，泰昌搶占“孝文化”的品牌建設使它既能夠牢牢抓住占足浴盆行業消費者80％的中老年消費者，又能抓住他們的兒女——實際購買者。

接下來我們該用一句什么樣的品牌口號來進行表達呢?最終把廣告語定為：為天下父母洗腳。在中國，洗腳，也是孝的象征。把“洗腳”作為品牌口號的主體，既能表達父母和兒女之間雙重的情感，又能與足浴盆拉上關系。

(三)產品功能歸納：曖腳、活血、助睡

當我們的精神利益提煉好之后，必須找到核心物質利益來支持精神利益。根據市場走訪發現，恒溫足浴是消費者使用足浴盆的第一物質要求，其次是按摩、促進氣血循環、促進睡眠和緩解疲勞。所以我們的物質利益點應集中在：恒溫足浴、促進氣血循環、促進睡眠和緩解疲勞。為了能更好地形成記憶度，形成自己叫得響的物質賣點，我們將泰昌產品的物質賣點歸納成：暖腳、活血、助睡。

(四)強勢央視傳播，搶占行業第一

在泰昌想搶占行業第一和品類第一戰略框架之下，泰昌在2009年展開了聲勢浩大的市場拓展運動。不但高調大氣魄參與2009年體博會進行招商，勢壓全場，而且借助在央視黃金時段投放廣告，還投入了數百萬的央視購物推廣費用，以開辟足浴盆行業擴張的新紀元。

(五)渠道擴張：縱向與橫向，渠道擴張搶先

2009年要搶占行業第一的認知，就必須首先解決批發渠道綁架企業的問題，其次才是如何擴張的問題。我們超限戰提出的解決之道是：“分品牌，分渠道，縱向擴張——規范渠道結構”，“橫向擴張——渠道多元化擴張路徑”，“建立自有終端”三大策略。

1 縱向擴張：分品牌，分渠道

泰昌渠道方面的最大問題是批發綁架企業，但是，批發又是泰昌原有銷量的最大來源。另一個方面，批發又是泰昌的毒瘤，竄貨、亂價無處不在。最終，我們為泰昌提出了“分品牌，分渠道”的策略。我們以泰昌為母品牌，推出“金泰昌”和“紅泰昌”兩個子品牌。金泰昌作為形象產品，走中高端路線；紅泰昌用于批發業務，走中低端路線。

分品牌、分渠道運作之后，金泰昌和紅泰昌相得益彰、各司其職，既完善了產品線，又在確保銷量的同時解決了渠道亂價的問題；更重要的是，紅泰昌既可以從中低價位上保護走中高端路線的金泰昌，又可以搶占中低市場。可謂一舉四得。

2 渠道下沉，有效覆蓋市場

金泰昌在渠道結構上打破以前的省代或雙省代的格局，采用地市代理制，并以地市代理的模式展開招商行動，實現渠道下沉，覆蓋眾多空白市場。

在確定了地市代理制之后，我們又對金泰昌地市代理制的渠道規劃、銷售政策、招商規劃、渠道管控、團隊建設和終端陳列、終端導購、終端動銷及團購策略等各方面進行了渠道的全體系規劃，全面而科學地規范了泰昌的渠道體系，保證了泰昌渠道體系的規范、良性運轉，實現了泰昌渠道的先亂后治的目標。

3 建立主渠道和自有終端

泰昌原有的經銷商大都集中在保健按摩器材行業，因行業規模之原因和保健按摩器材產品在大型渠道的比重較輕，這些經銷商與大型渠道對接時優勢不明顯。按摩保健行業經銷商沒有能力覆蓋大型連鎖終端，這就勢必要求泰昌要跳出按摩保健渠道的圈子，來展開渠道擴張工作。

為此，我們提出了渠道多元化戰略。在這一戰略下，金泰昌的招商，既要招按摩保健類經銷商，更要招小家電類經銷商(覆蓋小家電終端和家電大賣場)、超市賣場類經銷商。與此同時，金泰昌還建設了自有終端。我們認為，適合金泰昌的自有終端主要兩大類，其一是超市賣場，其二是家電連鎖。實現了主渠道的建設和形象終端的建設，橫向和縱向拓展并不相悖，實現了快速覆蓋市場，快速推高銷量。

泰昌的收獲

在此過程中我們可以看到，泰昌準確把握了行業的大趨勢，并重塑了以“為天下父母洗腳”為核心理念的全新品牌形象，同時規整了渠道建設及規范了市場。通過以上大量的工作，泰昌銷量提升到使他們自己都沒想到，2009年僅以不到3000萬的代價，實現了銷售額從1億到4億的提升，經銷商數量也提升了2倍多，實現了最初制定的“搶占行業第一”的目標，到2009財年結束，泰昌銷售額已經是第二品牌的2倍多，拉開了與后來品牌的距離。

總之，我們可以看到，一個足浴盆行業領跑者正向我們走來! (作者系上海超限戰營銷策劃機構總經理) (編輯綠光greenlighl2005@163.com)