因?yàn)樽鼋K端,所以丟終端

盲目模仿，進(jìn)入“渠道扁平化，終端為王”營銷模式，卻沒有高效的終端拜訪；跨過二批做終端，卻產(chǎn)生高昂的終端維護(hù)費(fèi)用及人員難以管理，稻花窖終因做終端反丟終端。

終端是商品與消費(fèi)者直接接觸的場所。是實(shí)現(xiàn)商品與貨幣交換的地方，在通路各環(huán)節(jié)中，終端是企業(yè)決戰(zhàn)銷售的最后戰(zhàn)場，是顧客，商品，金錢三要素的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，是企業(yè)和消費(fèi)者接觸的最終樞紐。對(duì)于快速消費(fèi)品來說，終端銷售尤其重要，如可口可樂的“買得到、樂得買，買得起，無處不在，隨手可得；物超所值，情有獨(dú)鐘，還有國內(nèi)很多企業(yè)正在運(yùn)用的”“渠道扁平化”“終端攔截”等營銷模式，都是因?yàn)榻K端的重要性而誕生的。但是，每一種營銷模式都是在特定的背景和相應(yīng)的條件下運(yùn)用的，企業(yè)盲目模仿以上營銷模式做“直營終端”失敗的案例也不絕于耳，而且還有很多中小企業(yè)在繼續(xù)盲從，希望本文案例能為這些企業(yè)提供些許借鑒。

稻花窖是某縣2008年創(chuàng)建的股份制白酒企業(yè)，該縣屬于農(nóng)業(yè)大縣，經(jīng)濟(jì)比較落后，消費(fèi)水平相對(duì)偏低，因此，該品牌定位在中低檔。該縣人口100萬，城區(qū)16萬，15個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)1100多個(gè)行政村，地域2300平方公里。縣城餐飲店220余家，其中A類店10家，B類店40家，C類店100家，其余為C類以下店，名煙名酒店20家，賣場5家，其他流通店280余家。鄉(xiāng)鎮(zhèn)餐飲店300余家，流通店4000余家。

直分銷模式當(dāng)年取得開門紅

2009年5月份，稻花窖產(chǎn)品上市，通過市場調(diào)查，溝通和開會(huì)討論，企業(yè)決定采取“直分銷模式”運(yùn)作。

1城區(qū)終端直營：1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)城區(qū)A類酒店，2名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)B類酒店，2名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)其他酒店，1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)名煙名酒店和賣場，1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)流通店。

2、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場：按照區(qū)域和分銷商的實(shí)力，把鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場劃分成8個(gè)區(qū)域，有3名業(yè)務(wù)員分區(qū)域協(xié)助分銷商運(yùn)作市場，實(shí)行“一區(qū)一車一目標(biāo)”，即一個(gè)區(qū)域內(nèi)企業(yè)借給分銷商一輛小廂貨車，增加分銷商運(yùn)作產(chǎn)品的能力，制定一個(gè)銷售目標(biāo)，到年底分銷商完成銷售目標(biāo)，廂貨車所有權(quán)歸分銷商。

經(jīng)過當(dāng)年運(yùn)作，稻花窖的知名度和認(rèn)知度得到一定提高，產(chǎn)品品質(zhì)也得到消費(fèi)者認(rèn)可，培養(yǎng)出一批忠實(shí)客戶和消費(fèi)者群體，在各渠道的銷售狀況還不錯(cuò)。自產(chǎn)品上市到年底。已有近500萬元的進(jìn)賬。但是，也存在一些不足之處，如分銷商之間相互竄貨、砸價(jià)、克扣促銷費(fèi)用；有的分銷商多品牌占有，對(duì)產(chǎn)品的忠誠度低，不愿推廣新產(chǎn)品等。

跨過二批做終端，因?yàn)樽鼋K端所以丟終端

通過到周邊地區(qū)參觀學(xué)習(xí)以及感受可口可樂終端模式，受“渠道扁平化”，“終端為王”等營銷模式的影響，結(jié)合去年城區(qū)市場直營取得的成績，考慮到競爭的加劇及分銷商的種種惡習(xí)，而且本縣市場也不是很大，與其把利潤讓給分銷商還不好管理，還不如企業(yè)直營終端，走“終端直營”之路，于是，企業(yè)2010年對(duì)全縣市場5000多家終端采用直營模式：

1.城區(qū)直營終端不變。業(yè)務(wù)人數(shù)與負(fù)責(zé)范圍不變。

2.鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場取消所有分銷商，企業(yè)直營終端，按照“定點(diǎn)、定時(shí)、定人、定線”原則，重新劃分區(qū)域，添人加車，走企業(yè)直營終端之路，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)行精耕細(xì)作，即8名業(yè)務(wù)員配8輛車，直接負(fù)責(zé)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

3.走“終端制勝”之路，全面出擊，早一天直控終端網(wǎng)點(diǎn)，早一天實(shí)現(xiàn)利潤最大化。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場沒有分銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)拿貨價(jià)和終端一樣。

備注：本企業(yè)沒有市場部。

然而，經(jīng)過多半年如火如荼的市場運(yùn)作，企業(yè)卻陷入了迷茫、無奈和苦惱中：各種費(fèi)用嚴(yán)重超標(biāo)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷量和利潤都有所下降。是銷售政策有問題?還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場根本就不該走“終端直營”這條路?帶著種種疑問，企業(yè)派專人走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。調(diào)查結(jié)果用企業(yè)老總的一句話概括就是：“我們是因?yàn)樽鼋K端所以丟終端。”為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況呢?

盲目模仿，進(jìn)入“渠道扁平化，終端為王”營銷模式

1.盲目的模仿。

跨國公司和很多國內(nèi)大企業(yè)在實(shí)際銷售工作中，形成了非常好的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。如高效的終端拜訪分為三部分：拜訪前準(zhǔn)備充足；拜訪中按步驟提高工作效率；拜訪后及時(shí)總結(jié)，及時(shí)提高。很多中小企業(yè)也會(huì)要求業(yè)務(wù)員按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行終端拜訪，然而，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員終端拜訪都是走過場，和終端老板打個(gè)哈哈就算完事。如稻花窖的一名業(yè)務(wù)員，只是問了一下老板要不要訂貨，老板回答不需要，業(yè)務(wù)員扭頭就走。

另外，大企業(yè)有品牌力、資金實(shí)力和強(qiáng)大的銷量做支撐，即使做終端直營也是在市區(qū)，因?yàn)槭袇^(qū)終端集中，配送成本低，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，銷量大，而中小企業(yè)不具備強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，資金實(shí)力、銷量和利潤有限，面對(duì)的又是店面分散、經(jīng)濟(jì)落后、交通閉塞的農(nóng)村市場，效果可想而知。

2，錯(cuò)誤理解渠道扁平化，跨過二批做終端。

企業(yè)只看到鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批的缺點(diǎn)，卻沒有充分利用二批的優(yōu)勢，跨過二批做終端，取消了分銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批進(jìn)貨價(jià)和終端一樣。沒有坎級(jí)利潤，分銷商渠道自然失去推力。另外，農(nóng)村市場的終端店愿意和當(dāng)?shù)嘏l(fā)商合作，原因是可以賒銷、不好賣的產(chǎn)品可以調(diào)換或退貨。還有，二批針對(duì)終端銷售的產(chǎn)品比較齊全，如洗衣粉、方便面，肥皂、香皂、油鹽醬醋等，終端店打個(gè)電話就可一站式購齊。由于企業(yè)只有單一的產(chǎn)品又不賒銷，不好賣又不知道能不能退貨等，終端當(dāng)然不愿意跟企業(yè)直接合作。以上原因?qū)е陆K端鋪貨率和銷量下降。

3.直營終端以贏利為目的，忽視了高額的終端配送成本。

直營終端可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，卻有高額配送費(fèi)用。由于該縣農(nóng)村市場終端店數(shù)量多而分散，單店要貨量少，道路狀況差，資金少，造成企業(yè)直營終端費(fèi)用居高不下。企業(yè)按照“四定”原則對(duì)終端進(jìn)行維護(hù)，在這個(gè)周期去拜訪的時(shí)候，終端店還有一箱貨，沒有多余的資金，就沒有進(jìn)貨。但到晚上終端店把貨賣完了，顧客再要貨，終端已經(jīng)斷貨，給二批打電話，由于沒有利潤，二批說沒貨，甚至給終端送同價(jià)位的競品。給企業(yè)業(yè)務(wù)員打電話要兩件貨，不送吧，終端斷貨，送吧，配送成本又太高。于是，終端鋪貨率和銷量當(dāng)然下降。

4.忽視人員管理難度。

直營終端精耕細(xì)作，需要大量增加銷售人員。由于該企業(yè)沒有市場部，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)缺乏有效的培訓(xùn)和監(jiān)督，業(yè)務(wù)員管理不善給企業(yè)帶來巨額浪費(fèi)。經(jīng)營的最大成本不是費(fèi)用，而是將沒有培訓(xùn)好的員工放到市場上。因?yàn)椋瑳]有培訓(xùn)好的員工不僅出不了成績，還會(huì)跑亂市場，如漏單、漏訪、大單化小單，小單化沒單、殺雞取卵、開空頭支票等，造成終端鋪貨率和銷量下降。

企業(yè)渠道扁平化——直營終端的真正目的

1.渠道扁平化的意義是跨過經(jīng)銷商做二批，不是跨過二批做終端，是把經(jīng)銷商做多做小，削弱經(jīng)銷商的力量(避免企業(yè)把經(jīng)銷商養(yǎng)成大戶，客大欺店)，用二批取代經(jīng)銷商，充分利用二批的優(yōu)勢精耕細(xì)作。二批具有相當(dāng)優(yōu)勢：地理位置優(yōu)越，覆蓋區(qū)域廣；廣泛人脈客情，多渠道細(xì)分覆蓋：組合配貨，低成本物流和服務(wù)；可創(chuàng)造較強(qiáng)的群體效應(yīng)，尤其是在二批所在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)；可執(zhí)行較小的訂貨量；可接收較大的存貨；小批量的零售等。管理二批和設(shè)計(jì)二批政策可以遵循如下原則：

◆規(guī)劃性的開發(fā)二批客戶，設(shè)置合理的批發(fā)分銷結(jié)構(gòu)，控制二批的出貨價(jià)格，數(shù)量、節(jié)奏，保持合理的利潤空間，對(duì)于違規(guī)操作嚴(yán)防死守。

◆連環(huán)套促銷：當(dāng)期獎(jiǎng)勵(lì)，月度獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)，年度獎(jiǎng)勵(lì)等。

◆變相促銷：網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)，產(chǎn)品陳列，終端建設(shè)，新產(chǎn)品銷售等。

◆分清主次，深化客情，健全檔案，分級(jí)巡防。

◆推廣新產(chǎn)品，套餐組合供貨，流量產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品組合。

◆定期壓倉，保持波浪式庫存：調(diào)整二批庫存，井無壓力不出油；搶占渠道資源，擠壓競爭對(duì)手i慎用二批價(jià)格游戲，催化市場。

2.企業(yè)直營終端是一個(gè)競爭防御策略，不是增加銷量和利潤的方法，沒有零店鋪貨率銷量一定差，有零店鋪貨率銷量不一定好。因?yàn)榻K端的功能是多樣化的，可以是產(chǎn)品銷售，可以是形象展示，可以是消費(fèi)體驗(yàn)，不同的終端功能產(chǎn)出有所差異，因此，必須對(duì)自己的“耕地”進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研，做到知己知彼知環(huán)境。在心中有數(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合產(chǎn)品、品牌的實(shí)際，進(jìn)行功能區(qū)分和定位，形成終端分類表。因?yàn)椴煌慕K端有不同的功能，要達(dá)到的目的不同，所以需要有不同的操作策略。

3.企業(yè)掌控終端店不是為了增加銷量和利潤，是為了推廣新產(chǎn)品，樹立品牌形象，引導(dǎo)消費(fèi)，讓零售店更好地為二批服務(wù)。只做終端有短期的啟動(dòng)效果，但不會(huì)有長期的銷量效果。

下面是某跨國企業(yè)在國內(nèi)某個(gè)城市直營終端案例：

業(yè)務(wù)代表：您好，這是我們廠剛推出的新產(chǎn)品(新產(chǎn)品介紹)，一件新產(chǎn)品贈(zèng)促銷品一個(gè)。

店主：那就來一件吧(店主沖著廠家新穎的促銷品進(jìn)的)。你車上有稻花窖老產(chǎn)品嗎?

業(yè)務(wù)代表：有，每件50元。

店主：怎么這么貴啊?批發(fā)那里才48元啊。

業(yè)務(wù)代表：他那里便宜，你就從他那里進(jìn)吧。

店主：……

4.加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的建設(shè)和管理。

打造一支強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)隊(duì)伍。中小企業(yè)很難網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，這是個(gè)無奈的現(xiàn)實(shí)。因此中小企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理上可以遵循以下原則：

◆不求最好，只要合適。中小企業(yè)吸引不來大學(xué)生，高中生，初中生也可以，只要踏實(shí)努力，心理素質(zhì)好，有上進(jìn)心就可以了。因?yàn)猷l(xiāng)鎮(zhèn)市場終端工作，用初、高中生比用大學(xué)生可能更有效。其一，他們工作更踏實(shí)，能吃苦，更穩(wěn)定。學(xué)歷低的業(yè)務(wù)員更知道珍惜來之不易的機(jī)會(huì)，而大學(xué)生往往不安于基層業(yè)務(wù)工作。其二，學(xué)歷低的業(yè)務(wù)員與鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端的店主更有共同語言，溝通不成問題。

◆善用激勵(lì)。中小企業(yè)的業(yè)務(wù)員福利待遇不如大企業(yè)，但可以給予業(yè)務(wù)員一定的銷售增量提成。中小企業(yè)銷量小，提升的空間和可能性很大，只要制度執(zhí)行得好，多勞多得，業(yè)務(wù)員是愿意賣力工作的。

◆做好終端執(zhí)行。終端工作沒什么復(fù)雜的，難就難在執(zhí)行上。很多業(yè)務(wù)員認(rèn)為操作過于繁雜，是花架子，不愿執(zhí)行。大小企業(yè)都面臨這個(gè)問題，想解決問題，要做好三點(diǎn)：一是重復(fù)教育，二是樹立示范榜樣，三是借助工具，規(guī)范終端檢核和考核。