人本導向班組建設的實踐探索與思考

新時期企業員工的鮮明特點，要求企業對班組建設予以新的視角，開展符合新時期企業發展要求和員工個性特征的班組建設。

隨著改革開放不斷深入，市場競爭形勢愈演愈烈，企業發展面臨前所未有的壓力和挑戰。大浪淘沙勇者勝！一個企業要想獲得持續健康穩定發展，必須采取相應對策，在進行戰略方針、市場策略、商業模式等方面變革的同時，于內部管理上尋求突破，以適應全新的時代要求。作為一個擁有3 700多個班組、27 000多名員工、服務5 000多萬客戶的中國移動江蘇公司，抉擇將著眼點放在龐大組織機構的基礎單元——班組，通過實施人本導向的班組建設，深化人的能力經營，增強員工企業認同感，提升企業核心競爭力，以推進企業持續穩定健康發展。

人本導向班組建設的現實意義和實踐基礎

“人本”管理的思想源于對人性假設的演進。核心是企業不僅需要員工創造最高的工作績效，實現企業目標，而且應重視對員工工作和生活環境的營造，關注員工的成長與發展。與“人本導向”相伴隨的是“任務導向”，強調的是工作技術和任務事項，注重任務的完成情況。在現代企業發展過程中，任務導向管理思想依然存在的情況下，為什么還要堅持“人本導向”呢？

人本管理班組建設是雙贏結果的最佳選擇。實施人本導向的班組建設，可使員工充分發揮工作積極性、主動性和創造性，實現員工與企業的共同發展。一是有利于企業核心競爭力的增強。人本導向的班組建設能夠順應員工“自我實現”的需要，激發員工的潛能，充分調動員工的創造力和創新力，推動企業可持續發展。二是有利于提升班組的管理水平。將人作為班組建設的核心，在班組建設中貫徹“以人為本”思想，能夠得到班組成員的認同、擁護和支持，提高班組的管理水平。三是有利于打造優秀的員工隊伍。企業需要高素質員工，員工訴求全面發展。員工的成長，對于企業和員工個人而言，都是雙贏的結果。人本導向的班組建設，能夠在完成組織任務的同時，關注班組成員成長，以班組管理的有效實踐，促進員工的全面發展。

人本管理班組建設應根據員工的特點展開。有效開展班組建設，必須根據時代特色，把握員工思想脈搏，有的放矢以事半功倍。而適應員工特點和需要，激發員工熱情與干勁，則是人本導向班組建設活動的旨歸。因此，有效實施人本導向班組建設，首先要了解員工的基本特征。從江蘇公司的實際出發，我們感到，新時期的企業員工具有以下鮮明特點：一是年輕化高學歷。江蘇公司現有員工總數2.7萬名，75%的員工年齡都在28歲以下，85%的員工學歷為大專及以上，這就要求管理者在管理實踐中，考慮到員工隊伍的年齡與文化結構的特點，創新班組建設與管理模式。二是信息獲取便捷。隨著互聯網的高速發展，人們獲取信息更便捷自由，因此，今天的企業員工特別是年輕員工，尤其依賴于網絡獲取信息，而OA、博客、QQ、MSN、E-mail、手機短信等先進的傳播方式，為員工提供了更加便捷的信息渠道。三是思想較為活躍。新時期的企業員工，文化程度高，興趣愛好廣，自信力較強，加上現代網絡社會信息獲取的途徑便捷，使得他們思想活躍，思維敏捷，主見多，這就要求管理人員注重加強自身領導力和溝通藝術的培養。四是追求自我價值。新時期的企業員工更加強調自我，渴望快速成長，彰顯個人價值，不愿被束縛，希望被認可，不崇尚保守，非物質需求較多，價值觀呈現多元化。這對管理者的自身素質能力和管理方式都形成了挑戰。

人本導向班組建設可緩解管理中新的沖突。隨著市場經濟的深入轉型，企業發展面臨著全新的挑戰。在應對挑戰、轉變增長方式過程中，企業的運營管理方法必須作出適應調整，因此就無法避免新的沖突產生。一是“任務導向”的管理狀態與“人本導向”的管理訴求之間的失衡。1998年剝離上市以來，江蘇公司為了企業的發展，各級管理者逐步加大向員工分派工作的力度，并強調任務完成的期限。新時期企業的發展必須依靠員工，同時員工的成長也訴求企業的關心。因此，如何將“任務導向”與“人本”思想有機結合起來，實現企業與員工的共同發展，就成為江蘇公司必須解決的首要問題。二是企業的高標準要求與基層的管理者能力之間的差距。隨著企業的規模逐步擴張，員工隊伍在不斷壯大，企業的運營管理工作日趨復雜。而一批有技術水平、業務能力的年輕員工上任班組長崗位后，其管理經驗的積累和素質能力的提升，需要一個實踐歷煉的過程。運營工作與管理能力之間的標差，就成為影響江蘇公司發展的重要因素。三是客戶的高質量服務期望與員工的工作激情下降之間的矛盾。現時的客戶對服務的要求越來越高，尤其對通信業，更是“水漲船高”，因此，員工感到的壓力越來越大。一方面，客戶企望多，服務要求高，維權意識強，好生不滿情緒。另一方面，員工任務重，工作節奏快，知新壓力大，易致激情消退。因而為企業的有效運營管理提出了嚴峻的挑戰。

人本導向班組建設的實踐與思考

江蘇公司班組建設的目標形態，主要體現為積極打造績效工作、自我管理、優化發展、彰顯特色的卓越班組，努力創建文化特色鮮明、管理風格突出、價值認同合一、工作績效優秀、員工關系和諧的卓越團隊。在這一過程中，重點采取了四大舉措，深入推進班組建設，并取得了可喜的成效。同時，對“人本導向”的班組建設面臨的新課題，進行認真思考。

導之以規，夯實人本管理基礎。在班組建設的初期，江蘇公司采取省市聯動和專業互動相結合的方式，確立以十大管理項目為一級因子、班組建設管理模版為二級因子、各地市各專業落地措施為三級因子的新型班組建設管理規范。在管理規范形成過程中，以營業、話務、集團服務、投訴處理、工程維護五大類專業為龍頭，依靠員工的聰明才智，全省上下基層班組長、管理員、中層管理者近千人參與其中討論，交流經驗，總結提煉，使得大家對如何開展人本導向的班組建設、提升班組效能有了更為清晰、統一的認識，為全面開展班組建設打下了堅實的基礎。在建立全省班組管理規范的基礎上，各專業部門根據本專業特點和管理要求，進一步細化形成本專業的操作指南。與此同時，為使管理規范有效宣貫，加強對基層班組應用管理工具的指導，制訂了以宣講導讀、本地細化、制度對應、流程梳理、自檢自查、經驗共享、制度更新、標桿實踐為步驟內容的“八步走工作規范落地法”，具體指導基層班組按照步驟推進，夯實“人本”管理的工作基礎。

標桿引領，激發班組發展活力。在各基層蓬勃開展班組建設之后，以班組管理模板為基礎，組織開展標桿班組創建活動，并借以標桿班組的示范案例，引領基層班組規范建設。通過開展“選標桿、樹標桿、評標桿、推標桿”活動的導向，各地市掀起了卓越班組建設高潮。全省3 700多個基層班組，自覺對照標桿班組建設達標要求，積極加強自身建設的改進、完善和提升工作，管理求規范，文化求認同，發展求創新，人人求建功，很快形成了縮短班組相互間差距、拉近與標桿班組間距離、親密管理者與班組間關系的比拼氛圍。江蘇公司的標桿班組創建活動主要呈現以下特點：一是分層設標。市級、省級標桿班組分層設立，先選取管理基礎較好的班組進行創建，再施行過程中的分公司中層管理人員及專業職能部門的一一對應掛鉤指導，提高班組管理水平后塑樹典型，在此基礎上評選出標桿班組；二是以點帶面。通過自下而上的班組建設特色做法的比對，大張旗鼓地公開推選，最終選出學習型、創新型、協作型、效率型、精益型等“五型”省級標桿班組80個，樹起全省3 700多個班組的學習榜樣；三是彰顯先進。根據各省級標桿班組的個性特點，深度挖掘先進做法與典型案例，連同班組建設活動中出現的優秀班組長的管理經驗、優秀員工的先進事跡一起，進行全面展示，大力廣泛宣揚；四是表彰激勵。召開全省標桿班組表彰大會，直達市縣一線班組，公司領導班子成員親自為標桿班組代表授旗，給予全體員工以極大的激勵；五是動態管理。標桿班組榮譽不搞終身制，用以“流動紅旗”的管理方式，每兩年評選一次，評選結果兩年內有效，以此激勵標桿班組不斷努力，自我超越。

多維培訓，提升班組管理能力。班組長是班組的領跑者，其綜合管理能力的提升，關系到員工的成長成才、組織的健康發展和企業的核心能力提升。就此，江蘇公司全面實施了“卓越的全員培訓體系”工程。一是圍繞改善短板，實施班組長能力提升“三步走”計劃。即建立以品德素養、專業能力、知識技能、通用能力等四大維度、24項能力要素構成的基層班組長能力素質模型；針對班組長隊伍的實際情況、文化結構、專業特點統籌規劃，實施培訓、分享、實踐三大類、11種班組長能力素質提升計劃；開展“聚能”——基層班組長能力素質提升系列活動。二是從理論與實踐兩方面實施培訓，將“卓越的全員培訓體系”工程全面落地。公司領導、中層管理者、專業人員擔當內訓師，為班組長授課。制定全年培訓計劃，開發班組長培訓包，深化培訓效果。到目前為止，已組織2 500多名40余批次的班組長培訓，覆蓋全省總數的70%。三是組織開展班組管理經驗交流活動，開辦首屆全國“青年文明號”號長論壇，13個地市分公司的全國、省、市、縣四級“青年文明號”的“號長”，絕大多數參與到論壇的討論中，現場八位全國“青年文明號”號長的傳授經驗，以及公司領導的即時點評，促進了標桿班組先進經驗的成功推廣。四是各市分公司建立班組長實戰培訓基地，使之成為基層班組長培養的“搖籃”。無錫分公司依托營業類標桿班組—人民西路營業廳，打造班組長成長的實踐基地，有效發揮這個全國“青年文明號”先進集體的標桿作用。他們實行導師制度，通過師帶徒實踐，對普通廳班組長及后備班組長進行現場管理技巧、服務營銷技巧、客戶投訴處理、開好班組例會等18項知識內容的輔導，300多名現任和后備班組長經培訓，增強了實戰經驗，提升了管理能力。

關愛員工，打造陽光班組團隊。員工壓力調研發現，來自工作、職業發展以及婚姻情感、家庭、子女教育、情緒障礙和人際交往等方面因素壓力的占比，分別為26%、10%、60%以上。壓力大的員工會出現工作激情消退、創新精神缺失、協作意識淡化的現象，這對員工隊伍的凝聚力形成挑戰。如果基層管理者只關注績效結果，忽視對員工的指導，缺乏對員工的正向激勵，將會進一步加重員工的壓力。因此，面對員工心理壓力調整及其思想變化訴求，從人本管理的理念出發，運用積極心理學方式，在全省范圍內全面實施了員工幫助計劃（EAP）項目，使關愛員工不僅體現在物質給予、能力提升層面，更落實在心理健康層面。通過包括“情商提升課堂”等在內的員工幫助九大項目的實施，讓員工特別是一線“三員”（營業員、話務員、投訴處理員）不僅學到了應對工作與生活壓力的技巧，更轉變了對人生、工作和生活的態度，并讓管理者學會了應用現代工具做好員工思想政治工作的方法，因此，EAP 不僅是企業給員工的一種精神福利，也成為企業管理的增效工具。

班組建設，面臨新課題。隨著江蘇公司班組建設實踐的不斷深入，一些新的問題也不斷出現，這些發展中問題的分析和解決，將有利于進一步發揮班組的作用，促進員工能力素養和企業發展的全面提升。

在加強班組長素質能力提升的同時，如何提升全體員工的能力。基層班組長負責班組的日常管理，組織班組的生產活動，指導班組成員的工作。但班組的任務是由整個班組來承擔的，任務的完成需要整個班組成員共同努力，因此在提升班組長能力素質的同時，需要提高整個班組成員的能力素質。而江蘇公司員工基數大、分步廣，如何在一定時間內較快提升基層員工的素質能力，就成為班組建設過程中的一個有待解決的問題。是否可以通過“人本導向”的班組建設來帶動全員素質的提高？如何通過班組長的言傳身教、模范帶頭作用來影響成員的素質等都是有待進一步去探索和實踐的內容。

任務導向（KPI關鍵績效指標）與人本導向如何有效結合的問題。江蘇公司在生產經營管理過程中，對班組任務完成情況的考核，與其他兄弟省公司一樣，主要是看關鍵績效指標（KPI）完成情況。KPI的執行保證了公司任務目標的有效實現，但在執行KPI考核的同時，如何貫徹“人本”管理方式，或者說以“人本導向”的管理比重更大一些，從而促進KPI指標的完成，成為在班組管理中需要繼續探索實踐的問題。雖然開展了一系列人本管理的工作，但如何在保證班組任務完成的過程中強化“以人為本”，仍然是一個需要解決的問題。

隨著企業的發展，“人本導向”的班組建設內涵如何豐富和充實？企業經營的外部環境越來越復雜和不確定，市場競爭加劇，同時企業自身也面臨著核心能力的維持和更新。在這樣的內外部環境下，江蘇公司制定了科學的發展戰略，將市場機會和自身能力進行了有效地結合，尋求企業能夠保持穩步增長的發展態勢。在企業從高速發展進入穩步的成熟期發展階段，伴隨著社會的不斷進步，員工的多元化趨勢，如何進一步充實“人本導向”的班組建設思想，促進企業保持長久的生命力，同樣是需要思考和探討的問題。

“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土”。班組建設是一項長期的、系統性工程，也是精修內功的工程，不可能一蹴而就。它需要我們持續不斷地推進，科學規劃、系統實踐、高效執行，通過班組建設將員工能力素養、企業管理水平演進為一種不可模仿的競爭力，演變為企業的戰略資產，讓“小班組”成就“大跨越”，不斷增強班組和員工的凝聚力、向心力、戰斗力，邁向企業和員工和諧共生的新境界！（責任編輯：郝幸田）