靠“聯盟”提升IT競爭力

山東商行聯盟的籌備經歷了近3年的時間，2008年3月6日，銀監會正式批準同意籌建合作聯盟。

2007年6月，山東省14家城商行的最后一家泰安商行掛牌成立。當年年末，14家城市商業銀行資本充足率全部達標，不良貸款率僅為2.25％，平均撥備覆蓋率超過100％，2007年實現經營利潤49.77億元，財務狀況良好。

在山東銀監局看來，山東城市商業銀行發展比較均衡，并不適宜走合并的道路。山東銀監局領導曾表示，就山東省實際來看，銀行體系中缺少的不是為大客戶服務的大銀行，而是以中小客戶為目標的中小銀行，為地方服務、為市民服務、為社會服務的社區銀行。不適宜走吸收合并或新設合并組建單一法人的區域性商業銀行的道路。

在山東銀監局考察各種發展模式的同時，德國儲蓄銀行國際合作基金會來中國尋找技術援助對象。經多方考察和交流，試點機會花落山東。

艱難的選擇

據當時在山東銀監局工作的黃鑫回憶，考察和交流后發現，德國數百家儲蓄銀行和我國城市商業銀行非常相似，都是獨立法人，有的相互參股，有的在業務上有緊密的合作關系，為了減少不必要的重復投資和IT浪費，形成合力，數百家儲蓄銀行只有兩家信息中心支撐。

在信息中心的整合過程中，也不是所有的儲蓄銀行從一開始都心甘情愿地將自己的IT系統交由信息中心統一維護和開發，有些儲蓄銀行直到現在也沒有加入信息中心，自己成立了軟件開發公司，多年來自行研發運維自己的IT系統，但是在考察中發現，這類的儲蓄銀行目前也難以支撐自己獨立的信息中心，準備加入統一的信息中心。

德國儲蓄銀行的經驗表明，成立山東省城商行合作聯盟可以節約大量計算機系統重復建設所需的費用，比如大型發電機、機房恒溫恒濕空調、大型變壓器、高性能計算機、大型電力濾波系統、計算機機房場地的建設資金，以及計算機各方面技術人員的全套配備等。

黃鑫認為，商行聯盟打造的區域性銀行中后臺共享服務中心至少可以從四個方面為中小城市商行提供服務：一是促進聯合發展提升區域性銀行群體競爭力，全面支持區域性銀行整體層面的業務拓展、產品與服務創新，靈活支持多種形式與多種模式的區域性銀行之間的業務聯合與共同發展；二是快速滿足區域性銀行的個性化業務需求，全面支持區域性銀行作為獨立法人行的業務運營與發展、個性化與差異化需求；三是推動金融產品與業務的創新，跟蹤研究國內外金融業務與產品發展趨勢，結合城商行發展現狀與客戶需求，適時推出新產品、新業務；四是提供高水平的IT與業務運營平臺服務，發揮規模優勢和專業優勢，為各城商行提供高效的運營維護服務。

成長的煩惱

平心而論，山東省內14家城市商業銀行和其他省份的絕大多數城商行一樣，都是幾家歡樂幾家愁的局面，優勢和劣勢一樣明顯。優勢是在當地掌握著很多優質的客戶資源，資產質量和股權結構也逐漸得到了改善；但劣勢也非常明顯，地域性限制、規模不大、業務單一、創新能力不強、業務特色不明顯，其中最重要的一條還有IT能力不足導致對業務的支持不夠，影響銀行業務發展。

曾經在山東銀監局工作過的黃鑫有著很特殊的感受，因為在山東地區，也有很多國有銀行、股份制銀行，一進銀行之后，看到他們的一些宣傳架構，很多都是該行的相關創新產品，理財產品，但是到區域性銀行看看，真正銀行自己的產品可以說非常少。

區域性銀行在信息化建設方面面臨的一個共同趨勢就是，隨著業務量的不斷擴大，信息系統的擴張也勢在必行。

而隨著業務系統、管理系統不斷建設，數量不斷擴大的同時，區域性銀行面臨的風險也會更多，IT治理的壓力也會越來越大。同時，以網上銀行為代表的自助服務渠道的建設，也是這幾年區域性銀行發展的重點。

伴隨著高速增長，中小城商行等區域性銀行開始出現成長中的煩惱：大量增加IT投資，是區域性銀行進行業務創新不得不做的選擇，沒有IT系統，業務無從發展；沒有IT系統，跨區經營就無法實現；沒有IT平臺的建設，可以說銀行業務發展寸步難行。但與此同時，IT風險卻在不斷擴大，夸張一些說，銀行業正進入一個IT風險的高發期。如何駕馭風險，保障業務的平穩發展？

很多區域性銀行，尤其是那些資產規模在三、五百億元以下的銀行，缺乏強大的信息科技團隊和投入，間接導致發展過程中遇到產品缺乏、服務能力不強的問題，這些是規模小的銀行最頭疼的問題。行里雖然重視信息化建設，但是一提到人才方面，一提到資金投入方面，各個行高管都非常謹慎和小心。資金制肘，如何保障業務的快速發展？國有銀行動輒一個系統上千萬、上億元，很多新產品可以迅速推出，但是區域性銀行怎么辦？在有限的資金投入之下，如何建設一個高水平的系統？

說到IT人才，規模較大的區域性銀行有50到100人左右的科技隊伍已經是相當不錯了，但是現在很多300億元以下的區域性銀行，科技人員的數量有的還處在個位數。這些人輪流值班，很多的工作完全是一種消防隊員的“救火模式”，推動銀行業務創新幾乎無從談起。

那么，區域性中小銀行的出路在哪里呢？

共享模式發揮作用

區域性銀行的IT建設到底該何去何從？是自建，還是外包？還是共享？

外包，包括災備中心的外包、研發的外包，能在一定程度上解決單個銀行信息化建設中的問題，但是能不能徹底解決困擾中小銀行IT建設的長期問題？

對于自建，區域性銀行建設IT系統在更新換代的時期，可能各個行都非常重視，也舍得投入巨資，投完了系統上線之后，這些系統如何能夠持續不斷優化，持續不斷維護，使它能夠持續不斷發展？系統上線后的工作就是能讓系統平穩運行，對于系統如何支撐現在銀行快速發展的業務需要？如何運行？各個行都會面臨一些問題，即使有心可能也無力解決。

從商行聯盟的實踐來看，共享服務中心的模式是一種不錯的選擇。這種共享服務中心模式不光是基礎設施、系統平臺的共享，甚至是應用軟件，也可以實現共享。

黃鑫表示，基礎設施、系統平臺的共享比較好理解，但是應用系統的共享可能就會存在一定的顧慮，擔心自己的有價值客戶信息或重要數據被其他同行獲取。畢竟這沒有先例，其實，在技術手段上、在風險防范上，應用系統的共享已經不是難題。

共享中心的最大作用是克服了單體銀行在信息化建設中遇到的問題，通過共享中心來實現人力資源、技術資源和整個資金資源的有效配置，可以實現各個行以低成本的投入，獲得一個高水平的系統。通過共享中心，可以在技術和業務等多個層面高質量、高效服務于各家區域性銀行，這是資源整合的效果。

統一IT平臺的建設，大家把一些區域性銀行的投入集中起來，可以更好地建設一套高水平的系統，而且通過一支專業化的隊伍，能夠為系統的升級完善提供持續性的IT服務，這也是共享中心非常重要的工作。

共享方式不僅局限于IT平臺的建設，將來有了這種IT共享的基礎，還可以為區域性銀行業務發展提供支撐，為業務服務才是IT共享的根本之所在。

大統一 小差異

一個共享中心，面對十幾家成員行，未來將支持幾十家，甚至更多的成員行。雖然成員行都是中小城商行，但處于不同的發展階段、不同的發展區域，它們的需求依然存在著一定的差異，如何實現既共享，又有一定的差異呢？

比如，共享中心在數據組織和管理上一定要滿足多銀行的支持，數據是各家銀行獨立的資產，不能說因為系統共享了，這些數據也共享，是絕對行不通的。如何在會計核算方面，用一個系統滿足多家銀行的差異化需求？伴隨著整個系統數據的集中，對安全性和性能要求會更高，央行和監管部門的監管要求如何滿足？基礎設施的安全性要求如何滿足？數據的安全性要求如何滿足？

在兩年多的運行過程中，商行聯盟一直在不斷思考、不斷解決統一和差異性的問題。為此，商行聯盟提出了“大統一”和“小差異”的思路。對于大部分的同質化業務，前端的交易，業務處理的流程，風險的防控到后方核算的處理，沒有差異化的必要，完全是可以統一的。

黃鑫介紹，聯盟成立初期，的確有很多人持懷疑態度，但是經過兩年多的努力，這些問題在商行聯盟的發展過程中已在持續解決。下一個難點和焦點問題就是業務的共享，就拿建流程銀行來說，以單家銀行的交易量、數據量來看，建立影像中心、單證中心、集中作業處理中心等大后臺模式將又是一個高投入、低產出的龐大工程。如果通過共享中心的模式，大家建一套共同使用，這些東西都可以在共享中心，利用共享的資源來做的話未嘗不是一種明智的選擇。

再往前走一步，就是服務的共享，通過共享中心，可以真正實現各家成員行的網點共享，這點確實對處于弱勢的中小城商行來說是一個非常重要的問題。通過共享中心的方式，從理論上來說，營業網點就可以幾何倍數地擴張，包括對公的業務，對私的業務，在共享中心下的各個成員行的網點都可以方便地實施。

如今，商行聯盟的規模已達100多人，其中80%是IT人員，工作的重心也是核心系統建設和網銀、公務卡建設。在綜合管理部、業務發展部、培訓部和IT服務中心的“三部一中心”架構下，商行聯盟在濟南市區擁有一個2000多平米的按照國際T4標準設計建設的數據中心，在齊魯軟件園有一個1600平米的研發中心。異地災備中心的建設也在規劃中。

黃鑫坦言，共享中心區別于傳統IT外包的本質是為區域性銀行提供基于“共享”的IT服務。而如何能夠讓更多的中小城商行認可共享模式？對于商行聯盟來說，一切工作才剛剛開始。