內蒙古日報社今后發展中需要正確認識和處理好的若干關系

2010年，我社在新聞宣傳、報網互動、中宏觀管理、新媒體建設、做大做強傳媒集團經濟方面都取得了很大的進展。我們按照“一社三制”的改革目標和路徑，爭取到了對蒙文報和離退休干部的年4000萬元的財政定額撥款，全社歷史債務繼續得到化解，債務沉重不再是我社發展的主要制約，漢文報面向市場迅速做強，北方新報社、印務中心、聞都置業公司、北方酒店公司在文化體制改革的推動下，都邁上了新的發展臺階，多元化、產業化、集團化思路已展現了效果，一個新的集團發展的架構與態勢已經形成，我們邁向了一個新的發展階段。

2011年是國家和自治區“十二五”規劃開局之年，也是我社新一輪發展的起步之年。去年7月的全社干部大會上我們及時提出了五大戰略，即蒙漢語言協調發展戰略、一報一網報網互動戰略、企業化戰略、集團化戰略和低成本擴張戰略，明確了今后一個階段的戰略目標和戰略任務。為了統籌兼顧，全面協調地實現我社的可持續發展，今后的工作中有必要進一步統一全社的思想，認識并且處理好以下重要的涉及發展大局的十個關系：

一. 報與網關系

2008年我們選擇傳媒集團而不是報業集團來做為我們的名片，是從信息化時代的要求出發的。信息化像一場風暴席卷了整個人類社會，日新月異不再是一個贊美的詞匯，世界就是如此！信息化主要依靠互聯網生長起來，其載體越來越向互聯網化轉移。全世界的報紙、電視、廣播都越來越自覺不自覺地承受互聯網由淺入深、由慢入快地改造。作為一個報社，面對時代大潮，主動接受這種改造則生，不接受則死。此時此刻的報社必須為不久的未來埋單，不能做一天和尚撞一天鐘。

2010年是我社積極發展新媒體事業向互聯網進軍取得很大成就的一年。一是在自治區宣傳部的支持下，內蒙古互聯網新聞中心整建制劃歸我社承辦，二是自治區外宣辦把索倫嘎網交由我社承辦，三是理順了全集團網站與技術服務和技術開發的關系，成立了內蒙古日報傳媒集團互聯網技術服務中心，四是理順了中國蒙古語新聞網的組織和轉運模式，五是進一步強化了北方新報網的擴張。這些卓有成效的工作，是全社解放思想的成果，也進一步推動了全社上下關于報網關系的思想大解放，為我社推行一報一網、報網互動戰略打下了良好而堅實的基礎。

同時，我們必須認識到大搞新媒體建設，主要是為了未來報社的生存發展。就現在而言，我們的著力點還應在報上。首先，報業是我們生存的主要點，目前我社事業撥款的9/10來自報業，企業總收入的6/10來自報業。新媒體事業還處在投入期，何時能產出，能產出多少，還看不到愿景。其次，內蒙古在文化建設上和城市化上都處于正在追趕全國步伐的階段，與發達省區相比，報業市場仍有很大的發展空間，尤其是都市報的生長余地明顯。不這樣認識問題，就可能讓我們的報業提前萎縮，不但會使新媒體事業缺乏必要的支持，難以發展，還會使廣大報社事業喪失生氣，職工生計困難。

二. 黨報與子報的關系

黨報與子報建設是我們報業發展的兩大重點。內蒙古日報社是自治區黨委為辦機關報而設立的，是黨的宣傳事業的組成部分。因此，黨報是我集團生存發展的基石，辦好黨報，不僅是完成黨交給的任務的必須，而且是集團保持高度權威競爭力的源泉所在。子報是集團的主要組成部分，辦好集團就是要辦好系列報刊，否則就黨報社就可以了。

在辦好黨報方面，近年來，我們主要抓了理順蒙文報與漢文報的發展關系工作，確立了蒙文報與漢文報徹底分開的辦好黨報的路線。堅持蒙文報在爭得財政全額撥款條件下，面向民族聚居區、突出民族文化辦報，加快網站建設，通過報網互動擴大和維持讀者群。堅持漢文報面向市場不斷強化新聞運作，嚴格采編與出報流程管理，全面提高新聞產品質量，改革對會議和領導人活動報道，加強策劃，開設關注民生和關注地方的新欄目、新版面，加強評論與言論，創新專副刊，提高了可讀性和輿論引導力，同時發行、廣告收入在連續突破4000萬、5000萬后直逼6000萬元。

在辦好子報方面，我們不斷解決了量與質的關系，停辦了一些效益不好的報刊，利用“北方新報”的品牌優勢面向市場擴張，使北方新報社走出一條集團化的戰略路徑。北方新報社成為了集團重要的經濟支柱和重要旗幟。北方新報社的發展還帶動了我社印刷業的不斷發展壯大。

實踐證明，黨報和子報的協調發展，一要處理好黨報的內部發展關系，二要處理好子報間的發展關系，三要不斷提高集團發展中黨報與子報誰也離不開誰的認識。

三. 對內宣傳與對外宣傳關系

我社以前只承擔對內宣傳任務，隨著新媒體的建設與發展，以及2010年自治區宣傳部決定將索倫嘎網和《索倫嘎》雜志交由我社承辦，使我社的宣傳發生了兩大變化：一是由于網絡的全球性，使我們辦的網與辦的報發生了很大的不同，網突破了報基本在內蒙古地區發行的限制，成為了區外和國外了解我區的窗口，這個窗口與報一樣具備官方權威色彩。我們辦的網越多，網辦得越好，越要求我們必須主動把宣傳內蒙古，讓全世界、全國了解內蒙古的責任擔在肩上。二是我們實質地承擔了使用斯拉夫蒙文對蒙古國直接進行宣傳的任務。索倫嘎新聞中心的成立是我社由單一的對內宣傳向內宣外宣并舉轉變的里程碑。

我們必須及時地應對這種轉變。首先，要強化對外宣傳的領導，總編輯聯席會議要把對外宣傳擺上重要議事日程。其次，各網站和索倫嘎新聞中心要有對外宣傳的計劃和策劃，及時總結工作，在認真收集反饋的基礎上不斷創新對外宣傳工作。第三，全社要廣泛吸納外宣人才，加強對外宣人員的培訓，學習先進外宣單位的經驗，加強集團內各部門外宣工作的交流，不斷增加對外宣傳的投入。

在努力抓好對外宣傳的同時，我們必須認識到對內宣傳仍是我們的主業。我們是自治區黨委、政府的喉舌，主要是為自治區的建設發展服務的，宣傳黨的方針政策，引向全區各族人民團結、繁榮、富強是我們的主要使命，對外宣傳是這一使命派生出來的。我們的口號是在抓好對內宣傳的同時，抓好對外宣傳工作。

四. 內蒙古日報社與內蒙古日報傳媒集團關系

以上主要是今后發展中在宣傳方面應該正確認識并處理好的重要關系。內蒙古日報傳媒集團掛牌后，產生或突出了以下一系列經營管理等發展關系。

不論內蒙古日報社，還是內蒙古日報傳媒集團，都有廣義和狹義之分。廣義的內蒙古日報社指以《內蒙古日報》為基礎的所有的采編、管理和經營部門，包括所有接受內蒙古日報社黨委領導和管理的單位和部門。狹義的內蒙古日報社單指《內蒙古日報》（蒙、漢文版）及管理其人、財、物等的部門，它是從歷史上沿革下來的，也就是我們通常講的事業部分。廣義的內蒙古日報傳媒集團與廣義的內蒙古日報社在外延上是一致的，與內蒙古日報社這一概念側重表達黨報社的不同在于，內蒙古日報傳媒集團概念側重表達全社的企業化管理狀態和向企業化發展的愿景。狹義的內蒙古日報傳媒集團指內蒙古日報社文化體制改革中采編與經營相分離后走企業模式的各經營單位和部門，也就是我們通常講的企業部分。

從廣義的內蒙古日報社和內蒙古日報傳媒集團的關系上，我們的目標和愿景應該是兩者逐漸一致，在企業化的前提下實現管理的一體化。在狹義的關系上，也就是事業與企業的關系上，出于蒙文報無法模擬企業發展的特殊性，我們把同屬事業單位的蒙、漢文報分開，讓蒙文報走財政撥款，獨立核算的道路；讓漢文報模擬企業進行管理，逐漸走企業化道路，在人、財、物方面給其下放權力，使之自主發展并在管理上與全社各企業一起實行統一的經營與發展的政策和獨立的用人、用工制度；總部實行社與集團一套管理機構和隊伍，總部各部門除工資設計比照財政撥款的蒙文報外，在用人等方面比照漢文報實行。總之，處理好這個關系的根本點是，蒙、漢文報在人、財、物的管理上必須分開，蒙文報面向財政設計自己的發展，漢文報模擬企業發展與全社各企業一樣走企業化道路。

五. 傳媒產業與非傳媒產業關系

實踐證明，發展非傳媒產業是傳媒集團發展的客觀要求。經過幾年不斷的改革和發展，我社已經進入集團化發展階段，顯著標志是形成了多元化發展、多樣化經營局面。以在舊區開發基礎上發展起來的服務業，在新區開發過程中形成的房地產業為代表的非傳媒產業迅速形成，其極快的發展速度和很大的發展規模，已占據了集團近半壁江山，極大地推進了我社全面快速發展，改變了我社產業結構單一、利潤結構單一的狀況，提高了集團抗市場風險、抗經濟波動的能力。未來五年，我們仍需實施多元化戰略，在努力辦好現有企業的同時大力向文化產業進軍，不斷培育新的經濟增長點，大力發展動漫演出、社會活動承攬、電子商務、物流配送、會展、評估、評比等非傳媒產業，努力打造億元企業，塑造名牌企業，爭取成為排在內蒙古最前列的文化產業集團。

與此同時，也給我們這個以傳媒產業為生存和生長基礎的集團提出了正確認識和處理傳媒產業與非傳媒產業發展關系的要求。一是在量的比例上，傳媒業至少應占到多少，才能保證傳媒集團的性質。二是如果房地產業、服務業發展過快，是否應在組織模式和資產模式上進行股份制改造，形成獨立狀態。三是今后報業發展的余地不是很大，新媒體短時間內還形不成穩定的盈利模式，是把集團多元化擴張的重點放在各類文化產業上，還是非文化產業上。這些都有待于進一步解放思想，努力探索。

六. 保持印刷優勢與占領互聯網技術高地關系

報業時代，只有保持印刷設備和技術優勢，才能在行業中占據地位。雖然宏觀看，紙質媒體呈全面萎縮趨勢，很多報紙減量、節假日休刊或減版，但內蒙古的報業市場仍在擴大而不是縮小。因此，在今后幾年內集團仍需要增加對印刷的投入，以保持印刷優勢。印務中心要不斷提高印刷質量和服務意識，穩定老客戶和優質客戶，積極開拓內蒙古中西部印報市場；同時，要向印報外的其他印刷領域擴張，延伸印刷業產業鏈，大力發展商務印刷、彩色包裝印刷、數碼印刷、物資供應貿易，積極預防報業市場萎縮后可能產生的影響。

與此同時，集團必須為逐漸到來的非報時代做好充分的技術支撐準備，要使我們能夠像報業時代具備印刷優勢一樣，在互聯網時代占據技術優勢。去年，我們抓住內蒙古新聞網劃歸我社的機遇，集中全社現有互聯網技術服務需求和技術人才成立了內蒙古日報傳媒集團互聯網技術服務中心，使我們有了高新技術產業組織和隊伍。雖然這支隊伍不論業務還是影響力都還很弱，但是他們是我們傳媒集團未來技術優勢的希望，必須像重視與維護印刷優勢一樣來重視和支持他們去占領互聯網技術高地。

七. 集團全面發展與集中優良資產籌備上市關系

一個成熟的企業應是與市場直接對接，時刻接受市場調節，嚴格按照法律和資本市場規則進行生產、擴張的企業。一個較大的企業應該是敢于上市的企業，把自己的價值在資本市場上透明的永動交易中展現出來，在充分利用社會資本的同時，接受股民和股市的監督。內蒙古日報傳媒集團要想面向市場大發展，就必須走上市道路，通過上市實現徹底的企業化再造。就目前全社的管理水平、市場化水平，特別是效益狀態和發展潛力來看，不能全集團整體上市，而應該集中優良資產籌備上市。比如可以把目前市場化程度較高、效益較穩定、發展前景看好的《北方新報》、內蒙古新聞網、互聯網技術服務中心、印刷廠集合成一個子公司，進行上市籌備。

當然，面向市場，做大做強，需要全社各經營部門共同努力。因此，在集團集中優良資產籌備上市的同時，集團各產業都要有明確的發展目標和發展規劃，都要通過上項目、引資、合作迅速擴張。報業、網絡業、文化產業、房地產業、服務業、印刷業等要全面推進，能快就不要慢，在發展上，我們不搞厚此薄彼，誰找準了發展機遇，都要全力以赴給予支持。

八. 積累與分配關系

通過文化體制改革，政府債務免除，財政補貼增加，使我們的企業釋負前進，集團開始有了利潤，雖然今明兩年我社可用財力除了維持正常生產經營所需外，主要還多用于償還債務、彌補以前年度的虧損、增加職工工資和兌現離退休人員津補貼，但是利潤會逐年增多已經成為不用詮釋的邏輯。怎樣合理使用利潤，既調動努力工作的同志們的積極性，又保證內蒙古日報社一年比一年好，經濟實力一年比一年強，不斷打牢基礎和后勁，是我們今后需要認真解決好的問題。

我們必須為內蒙古日報社的未來發展負責，到我社“十二五”發展規劃末期，通過擴大再生產要努力使全社總收入超10億元，比2010年翻一番；聞都置業公司力爭通過滾動經營，最終形成3億元規模的固定資產，其他經營單位也要通過加大固定資產折舊和上新項目進行積累，使全社固定資產規模超10個億，比2010年翻一番。同時，在分配方面，使職工薪酬增幅與社經濟增長基本保持同步，也力爭比2010年翻一番，不斷激發全社干部職工的愛崗、敬業、團結、創新精神，為報社幸福的今天和美好的明天而努力奮斗。

在正確處理積累與分配關系的同時，還要認真處理好不同分配主體的關系。一要處理好提高各級領導待遇與提高職工待遇的關系。企業領導是一個企業發展的關鍵，必須調動好保護好他們的積極性，需要逐步拉開企業領軍人物與一般職工分配距離，但不可一步到位，這種拉開要與全社的觀念轉變和職工承受力相適應。要以各經營單位為范圍，以其經營效益為根據，進行用人、用工、分配制度改革，使貢獻度逐步成為平衡各級領導和一般職工待遇的第一原則。與此同時，要加強對全社領導干部廉潔自律、艱苦奮斗教育和紀律督查。二要處理好提高離退休老同志生活水平與調動現職工作人員積極性的關系。內蒙古日報社是一個老單位，老同志多，他們為報社的昨天貢獻了青春和畢生，關注解決好他們的生活是我們責無旁貸的任務。新的事業需要新人來從事。怎樣既充分調動年輕同志的工作積極性，又保證老同志享受到改革成果，是我社的一個特殊工作，必須認真對待。

九. 內部挖潛與外部擴張關系

要使集團綜合實力不斷提高，就要不斷擴大經營規模和拓展經營領域，追求規模效應。一條道路是內部挖潛，或內部兼并重組，或延長產業鏈，或擴大經營規模，或技術改造降低成本，或合理定崗減少人力成本等，這方面的確需要動腦筋挖潛力，應該向成都商報社等學習，但由于我們的企業大部分是新建的，在挖潛方面的余地有，但是任務不均衡，不是都很突出。因此，追求規模效應還要在第二條道路，即外部擴張上下功夫。各經營單位都要努力開門合作，通過合作方式引入資金，引入人才，迅速開辟新項目，進入新領域、新行業。在合作中我們首先要打好內蒙古日報傳媒集團這張牌，把我們的品牌資產用好、用足、用活，北方酒店公司和聞都置業公司創造了許多這方面的經驗，值得總結推廣。其次，要利用好我們已有的產業優勢、技術優勢、行業優勢和綜合人才優勢，遼寧日報傳媒集團等在這方面創造了許多經驗，值得學習。第三，要利用好我們的地產、房產資源。內部挖潛與外部合作有時是一體的，是一個項目的不同工作，內部的一個延長產品鏈的創意可能在資金、人才上通過合作的道路形成項目。

我們還需要進一步解放思想，研究探索文化產業政策、稅收政策、資本市場規律規則。要學會操作資本，在我們的利潤越來越多時，要使可用利潤盡快轉化為資產或資本市場投資。要有勇氣向期貨市場、資本市場等大市場進軍，要加緊這方面人才的培養，以及全社這方面意識的培養。

十. 體制改革與機制創新關系

在全國和自治區文化體制改革的推動下，我們把全社各單位、各部門盡量轉化為經營單位，分解費用指標，獨立算賬，實行工資總額包干，節約留用，超支不補，核算用地、用房、水電暖、物業等原歸類為公共管理的費用，逐步計入部門生產成本，模擬企業運轉。社層面的經營管理體制逐步向企業轉變，給各部門定目標、定任務，部門之間相互算賬，提高成本意識和節約意識，加強資產的管理和經營，實行統計績效評價制度。集團財務管理上統分結合，加強資金的運營和監控，建立全面預算制度和審計檢查制度。社總部向集團中宏觀管理轉移，逐步下放人事權和財務權，激發了各經營單位自主經營、自我積累、自主發展的活力。在體制改革取得階段性成果，經營單位間的大鍋飯問題基本解決的同時，各經營單位內部的機制創新問題突出出來，用人、用工、激勵機制不能適應企業化的需要，甚至制約了向企業轉變的步伐。今后一段時間各經營單位都要抓機制創新工作不放松，轉換用人機制，深入推進全員聘用制度，完善人才評價機制、人才選任機制、人才流動機制，健全激勵機制和考評體系，完善崗位培訓制度，逐步建立起與辦報、經營相適應的現代薪酬體系。目前，漢文報以激勵與分配機制創新為主的“三項制度”改革經過近一年的調研設計，已經開始進入到全面討論層面。聞都置業公司也在積極醞釀股份制改造方案。今后，我社改革的重點是創新各經營單位的內部機制和對條件成熟的企業逐步實行股份制改造。

以上這些關系，涉及到我們發展的主要方面，及早地認識到并理清思路是對我們社領導班子和全社各級干部的使命性要求，能不能在今后的工作中處理好這些關系考驗著我們的智慧、我們的理想，特別是我們對內蒙古日報社的忠誠，讓我們以努力實踐的成果來迎接考驗吧！