非相關多元化戰略是餡餅還是陷阱

摘要：本文以哈慈實施非相關多元化戰略為例，介紹了其非相關多元化經營的進程，分析了其在非相關多元化經營中失敗的原因，并且針對哈慈的具體案例，對我國企業非相關多元化經營提出了若干建議。實施非相關多元化必須要以企業自身的核心競爭力為基礎，以增強企業的核心競爭力為目的，適度適時機的非相關多元化戰略才是主流。

關鍵詞：非相關多元化 多元化 核心競爭力

1 緒論

1.1 論文研究的背景

哈慈成立于1987年，創始人為郭立文，并且在1996年成為我國極少數上市的民營企業，在此期間哈慈進行高速的發展軌道。但是，由于后期進行非相關多元化戰略，盲目擴張，后續產品并沒有延續哈慈杯和哈慈五行針的神話。在非相關多元化戰略進行的幾年后，哈慈出現巨額虧損，2002年郭立文將其所持哈慈股權全部進行轉讓，哈慈集團正式衰落，并最終于2005年9月22日因為連續虧損終止上市。

通過以上背景分析，本文將從非相關多元化的角度來分析哈慈的死亡之謎，以發現哈慈在非相關多元化過程中的問題，并為我國企業實施非相關多元化戰略提供相關建議。

1.2 論文研究目的和意義

在激烈的市場競爭中，企業進行非相關多元化主要是為了優化配置企業資源、分散投資風險、最大限度地利用市場機會、增強企業競爭實力。然而，企業在進行非相關多元化過程中，由于對新進領域的產品和技術了解不多，對新進行業的政策與法規，市場發育程度，產品成熟程度，產品市場規模，產品的市場前景等等都知之甚少，因而極易造成決策失誤。

研究哈慈非相關多元化經營后公司的表現以及分析失敗的原因，有利于對以后企業發展過程中是否需要非相關多元化經營以及企業實行非多元化經營而需要做的準備提供相關的建議。

2 非相關多元化的相關理論

核心競爭力，又稱“核心競爭能力”、“核心競爭優勢”，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。核心競爭力是企業競爭力中那些企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

3 哈慈非相關多元化戰略的案例分析

3.1 哈慈非相關多元化戰略的背景分析

回顧我國保健品行業的發展歷程，短命似乎成了這個行業的宿命。1996年哈慈成功上市，作為一家直接上市的民營企業，在上市之后備受關注，憑借五行針和V26產品的熱銷，在產品熱銷的三年中，哈慈的每股收益分別為0.6、0.45、0.47元。但是由于保健品行業的持續性較差，業績來得快去得也快，哈慈高層也意識到了這一點。他們認為保健品短命是這個行業的特質。實際上在哈慈產品熱銷的同時，哈慈創始人郭立文就告誡高層應該謹慎小心，保持對公司業績和保健品行業的正確認識并做好應對的準備。在探索突出重圍的途徑時，哈慈選擇了非相關多元化戰略，認為“把雞蛋放在一個籃子里”總是很危險的。

3.2 哈慈非相關多元戰略化失敗的原因

3.2.1 哈慈在實施非相關多元化經營前，缺少科學的分析論證，非常盲目。

談到企業決策前的論證分析，古典決策理論認為：決策者必須有一個論證分析的過程，決策者不僅要全面掌握有關決策環境的信息情況，而且要全面充分了解有關備選方案的情況，以使企業獲取最大的經濟利益。企業在具體選擇非相關多元化戰略的時候必須考慮企業所處的外部環境與自身實際情況。在沒有合理的分析論證的情況下，哈慈同時在多個項目上進行自己的非相關多元化，這些項目包括：醫藥、農業、食品、旅游。而且這些項目都沒有經過審慎的分析和論證調查。在非相關多元化進行過程中，那些與主業無關的項目不僅對哈慈的業績沒有貢獻，而且分散哈慈的有限資源，使得哈慈在保健品行業嚴重不足，節節敗退。

3.2.2 哈慈在進行非相關多元化經營過程中忽略了企業的核心競爭力的發展和培育。

普拉哈拉德和哈默爾指出，核心競爭力是公司跨領域的經營的基礎，更是公司經營能力的基礎。他認為核心競爭力包括企業在本行業技術和技能，也是企業進入新領域的重要手段。哈慈集團在旗下品牌哈慈杯和哈慈五行針熱銷之后并沒有鞏固和強化企業的核心競爭產品，從而投入到新的產業中去挖掘新的核心競爭力，這不僅削弱了原有產品的核心競爭力而且沒有足夠的人力物力去挖掘新的核心競爭力。

3.2.3 哈慈在開展非相關多元化經營一段時間后，哈慈管理能力跟不上非相關多元化的腳步。

作為企業非相關多元化經營的決策者和管理者，企業家和其管理團隊的決策能力和管理能力對企業多元化經營的成功與否影響很大。彭羅斯認為在企業快速成長過程中，存在著管理約束現象，即一個迅速擴張的企業將面臨管理能力瓶頸，從而造成隨后的一段時期處于低速成長狀態，即出現“彭羅斯效應”。此外，從公司自身的情況來看，公司的組織架構必須和它的戰略規劃相適應，高質量的管理能力是有效的非相關多元化多元化戰略的關鍵因素。而哈慈家族式的管理體系只能在企業發展的特定時間段發揮它應有的作用，對于非相關多元化戰略而言將起到阻礙的作用，不對現有體系進行改變將最終難以實現成功的非相關多元化。具體地，哈慈收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網絡資源、缺乏醫藥經營的高素質專業人才。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發展立下過汗馬功勞的人，但同時也是經驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部，他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業。哈慈進入新行業后，面對新問題、新事物，它的經營理念和經營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱迸，憑著經營保健品的三板斧在新行業中包打天下，結果可想而知。

4 結論

由此可見，企業進行非相關多元化戰略不能籠統的說是餡餅還是陷阱。非相關多元化經營對企業來說有利有弊，但是很多企業在非相關多元化前非常盲目，而且步子很快，結果由于內部管理的滯后，導致企業快速衰落。那么對于我國一般企業進行非相關多元化經營，如果想掌控良好的局面，務必慎重考慮一下幾個因素：

4.1 企業實施非相關多元化戰略前，務必做好論證分析，謹慎抉擇。

對于實施非相關多元化的企業來說，對于很多問題的了解是比較困難的，比如：企業的發展階段、技術領先水平、管理者的水平、資本實力、同行業排名等。筆者認為，企業實施非相關多元化經營，應該是企業主業在市場占有率、技術水平、管理水平等都到了非常高的水平；并且在新進入的領域有其核心競爭力優勢。

4.2 企業實施非相關多元化戰略過程中，堅持培育核心競爭力不動搖。

核心競爭力的培育應放在企業發展的首位，在發展過程中，使得專業化過程在企業創立階段或發展階段。在企業實施非相關多元化戰略前，確保企業擁有充足的資源和實力，主要包括人力、物力、財力、企業品牌和企業形象；此外企業的主要業務最好能夠為新業務提供足夠資源支持。

4.3 企業實施非相關多元化一段時間后，注意增強管理層的管理能力。

領導者管理能力的提高，需要管理者對自身公司的業務熟悉，并且了解其運行基礎和規律。在這之后，管理者在人力資源的選拔上盡量選擇專業化、責任心強的人。構建合理的企業治理結構，形成高、中基層的責任約束機制，保證企業的合理健康的發展。

綜上所述，通過分析哈慈的非相關多元化之路，給我們國內其他的企業有所啟示，應該在培育核心競爭力上按照企業是發展軌跡，充分認識企業自身的情況，先進行相關多元化經營，建立起穩固的企業組織結構，提高管理層的管理能力，再適度的去開展非多元化經營，這樣企業發展才能穩扎穩打，逐步做大做強。

參考文獻：

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