家族企業中職業經理人的流失及解決對策

摘要：本文對家族企業的用人機制、激勵機制上存在的不足進行了分析，以提出有針對性的解決對策如：建立互信平臺、完善激勵系統、建立培訓機制等。

關鍵詞：家族企業 職業經理人 人才流失

家族企業在目前全球經濟中所起的作用遠遠超出一般人的想象。但是機制上也存在著很多不合理的地方，特別是在用人機制上。

1 家族企業在人才聘用、激勵系統等方面的現狀及存在的問題

1.1 人才壁壘高筑，對外來人員具有排斥性 家族企業的用人有家族企業的特色，其中一個最為突出的特點就是內外有別。雖然這種用人機制的形成有著深刻的原因，如血緣關系、家族人員更忠誠等，也有其存在的實踐上的合理性，但也正是由于這種制度的存在，導致了家族企業中任人唯親、嚴重排外等不合理現象的長期存在。

任人唯親、嚴重排外是家族企業的固有傾向。家族企業中，家族成員有一種“天生”的優越感，非家族成員一般很難融入這一圈子中，更難進入企業的領導核心。封閉的產權結構和任人唯親的人事安排，使企業對優秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優秀人才，已有的外聘員工也難以發揮重要作用。

1.2 家族企業中家長制作風盛行 所謂家長制指的是在家族企業的管理中，家族企業的控制者（通常也是家族企業的創始人與戶主）具有至高無上的權威，并且在家族企業的管理中運用這樣一種權威，使得控制者對于家族企業的管理如同家長對家庭的管理一樣。

從理論上看，家長制屬于一種典型的人治管理模式。由于感情、心理等人格因素的影響，家長制往往沒有確定性和規范的程序性，完全由家族企業中最具有權威，貢獻最大（大多數是創業者）的個人因素決定。

在家族企業，家長制管理作風除了使創業者或者是最高領導者具有至高無上的權威和巨大的個人影響力之外，另一個典型的表現就是大權獨攬。在決策上，特別是有關公司重大決策問題上基本表現為是個人說了算。相對應一個表現就是事無巨細，事必躬親，不愿放權。處處表現出權力是家長制作風的必然要求。家長制的第三個表現就是重視人治，不重制度約束。家長不是能力競爭或者是民主選舉的結果，而是一種家庭生活的自然結局。家庭生活中，家長權威是一種人治權威。這樣一種權威帶到家族企業之中以后，就必然在管理中表現出人治的特點。中國社會重視關系網中成員間的信任，靠信任、道德等非正式制度去約束網絡中成員的行為，因而在行事的過程中，并非事先把行為規范以固定的形式確定下來，而是希望借助于人們間的信任與默契來加以規范，重視“人治”。然而，不幸的是，這種信任與默契并不是長久和永恒不變的，由于它無法形成明確的默契，因而具有很大的隨意性和不確定性。

1.3 激勵手段單一，缺乏層次性 一些家族企業老板認為，只要多給錢就能留住人才。這實在是個過于簡單化的處理方法。經典的管理理論和企業理論都強調了個人偏好的多元化問題，即激勵的有效性取決于激勵目標和激勵手段對職業經理人的“激勵相容”程度(incentive compatibility)。也就是說，激勵本身不必一定簡單化為貨幣條件，關鍵是看你的激勵措施有沒有“滿足”經理人的實際需要。如果不對胃口，即使高薪厚祿可能也不能留住人。

1.4 對職業經理人的忠誠觀上存在的片面認識 家族企業老板提到最多的就是忠誠，希望造就一批忠誠的員工，評價員工時也更多用是否忠誠作為衡量標準。忠誠在公司內是最重要的。但是他們理解的忠誠就是對老板個人的忠誠，愿意重用“親信”，安插耳目，而那些堅持原則的人可能就被邊緣化，甚至被解聘。

事實上，企業是老板的，企業最終實現的利益就是老板自己，所以忠于老板和忠于企業兩種觀念在利益上沒有本質的沖突。但是，忠于老板個人，造就的往往不是忠誠的人才而是“奴才”；企業需要的，也是老板利益需要的是忠于企業、忠于個人崗位的人才。

以上幾點就是家族企業在聘用、使用和激勵職業經理人方面存在的主要誤區。下面就以上問題提出解決對策：

2 家族企業中職業經理人流失的解決對策

2.1 與職業經理人在制度框架下搭建互信平臺 只有制度沒有信任會導致監管過死，而只有信任沒有制度又容易失控，因此要解決這個問題就應該既要有制度但更要有信任。尤其在中國傳統的文化背景下，一個人容易背叛制度，但不會輕易背叛良心或者說心理契約。其實，老板和經理人之間沒有絕對的信任，如果有信任，也是來自嚴密的企業管理體系。

但是目前，家族企業中普遍存在的現象就是對職業經理人“束手束腳”，不愿放權，即對其不信任。因此，家族企業老板與經理人之間的互信建設是留住經理人、用好經理人的必要前提。

2.2 制定有效的人才甄選機制 “人對了，世界就對了”、“先找人，后開車”的主張，正在為越來越多的企業所認可，所重視。家族企業應根據自身企業的實際情況、特點所在制定出一套適合自己的選人機制。首先企業老板在引進職業經理人時，一定要對自己的特長和不足、企業所處的發展階段和特征以及引進職業經理人所要解決的問題有深入的分析，在此基礎上確定適合自己企業的職業經理人標準，然后據此標準尋找合適的職業經理人。

2.3 完善對職業經理人的激勵機制 企業要實施有效的激勵，首先必須明確職業經理人需要的是什么？他所向往的是什么？是物質還是精神？然后有針對性地制定有效的激勵機制。據調查表明，對職業經理人最有效的精神激勵是自我實現和成就感。從精神要素的差異空間來看，自我實現和成就感的差異空間很大。因為我國的職業經理人大多受過高等教育（在本次調查中83.3%的人受過高等教育），在企業中職務級別至少也是中層，都有自己的追求和理想，所以實現自身價值和成就事業的需求是比較強烈的。家族企業家應該給職業經理更多的實現自我和成就事業的機會。

2.4 建立合理、有效的培訓機制 培訓機制是實現職業經理人人力資本累積增值的現實途徑。一套合理、有效的培訓機制是企業內部培養職業經理人的重要途徑，即由此可獲得所需的職業經理人，而不需從外部去聘用。這也是許多成功家族企業經常使用的方法。因為內部培養領導人，不僅能提高職業經理人的能力，而且按照聯想創始人柳傳志的觀點，還能培養出一批企業愿景一致的經理人。

2.5 為經理人提供廣闊的發展空間 根據經理人的優勢和強項，給他們搭建平臺，讓他們放手去做。而對于那些不屬于他強項的工作，則讓別人來承擔，當然這要建立在互相信任的基礎上。

大多數職業經理人都把有無職業發展空間作為他們加盟并留在某個企業的首要考慮因素。

2.6 家族企業老板自身管理能力及素質的提高 前文已提及，家族企業中最明顯的特征就是家長制管理，就是很多企業決策、管理問題都是老板一人說了算，老板的決定就是企業的決定。因此，家族企業要在管理上、用人上（特別是聘用職業經理人上）要有所突破，企業老板必須改進自身的管理方法、改變思維模式，使其更適合現代企業的發展需要。

總之，職業經理人和老板之間的互信建設是處理好這兩者關系的必要前提。當經理人進入企業后，企業也應該完善自己的管理制度，建立有層次的激勵系統，重視對人力資本的投資和給職業經理人足夠的發展空間等。在職業經理人方面，也應不斷地自我充電，逐漸提高自身素質和能力，融入到企業中去。

參考文獻：

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