論技術管理KPI的KPI設定

摘要：績效管理是人力資源管理中的重要組成，KPI績效考核是績效管理的重要考核方法，但是KPI管理中的KPI設定對績效管理的效果起到關鍵作用，本文分析不同性質企業中的KPI，從而得出設定KPI的注意事項。

關鍵詞：績效管理 KPI 國有企業 民營企業

0 引言

隨著市場經濟的不斷發展，對于一個企業來說，企業績效體系對于企業的管理和發展至關重要，而在這些復雜的績效指標體系中，KPI績效指標體系[1]，即關鍵績效指標體系是通過尋找關鍵工作點之間的關系而建立KPI之間的關系。通過這種方式可以將企業未來的發展戰略轉變為企業內部各部門之間的關系機制，從而提高企業的整體競爭力。而如何設計符合企業自身的KPI績效指標體系成為了引導企業良好發展的關鍵。

1 案例分析

本文以國有企業和民營企業為案例，來說明不同性質企業中如何設計KPI。

某國有電力公司根據企業自身的發展，采取了以結果導向的績效管理[2]方法。該公司使用如下方面實現公司的績效管理。

1.1 以年經營目標為方向，規劃公司的KPI指標考核體系 根據公司內部各部門和組織機構的不同，采用金字塔塔式的方式將公司的KPI指標分解為公司KPI指標、部門KPI指標和崗位KPI 指標。公司的考核指標體系如圖1所示。公司KPI指標主要由公司的最高決策層負責，由公司的上層領導進行考核；部門KPI指標由承擔該項目的部門負責，通常由部門上級領導進行考核；崗位KPI 指標由崗位的員工負責，由員工所在的部門負責人進行考核。通過對這三層績效的監控，來指定公司的管理責任制，最終確保公司業績的實現。

1.2 按照部門的工作標準和崗位職責，制定過程指標考核標準 采用過程控制可以更好的實現KPI指標。公司按照各部門的性質，可以將公司分解為多個部門進行管理，這樣使得各部門的工作標準和各個崗位的員工職責也有很大差異。通常按照部門的不同，可以將考核標準分為行政考核指標、生產考核指標、安全監督考核指標和人力資源考核指標等過程指標考核標準。由公司主管對各部門進行考核，各部門負責人對各部門的員工進行考核，并按照考核結果按照KPI指標考核標準換算到本月績效成績，以此做為績效結果。

1.3 采用相互評價監督的方式，執行特征績效考核標準 就市場而言，企業的目標是實現企業和客戶的雙贏，這樣才有利于自身的發展，對于自身而言，企業要做到提高生產效率，提高工人素質。要提高生產效率需要良好的監督和評價體系，公司提供多個平臺供員工，員工可以針對對部門管理中的不足提出建議，部門領導要及時反饋員工的建議。同時各部門要按照實際情況對員工的素質給予正確的評價，及時發現員工的不足，并提供良好的學習環境，對員工加強學習不斷的提高員工的自身素質，從而建設成一支素質高的團隊。

1.4 貫徹落實全部員工的績效管理 對于現在的企業來說，績效管理既是熟悉的又是陌生的，績效管理是較為科學的管理方法，需要企業不斷的摸索改進。為了讓績效管理能夠發揮更有效的作用，公司進行了大量的宣傳和指導，讓員工充分的認識到績效管理對公司發展和自身發展的影響。邀請績效管理專家對公司的全體員工進行績效管理知識講座，并印制大量的關于績效管理的手冊供員工進行學習，對各部門的主要負責人參加績效管理方面的專業學習，爭取利用最短的時間讓全體員工切實的明白績效管理的管理體系和它所發揮的作用。實行按月為周期的跟蹤考核，這樣可以根據完成的進度來調節下個月的進度，從而確保整體進度。員工獎金的發放主要按照績效成績進行發放。

1.5 實行計量工資制度，輔助績效管理 推動員工積極進步的主要動力是發放給員工的工資和獎金，但是績效管理還存在一定的不足，在管理種發現，實行績效管理后存在“多做多錯，不做無錯”的現象，使得處在公司前線的部門所得的績效成績較低，如果只按照績效成績發放相應的獎金，會導致嚴重的獎金分配不均的問題。在進行績效評價中還應該根據相應崗位的工作性質和工作強度來適當修改績效方法。

以某鋼鐵民營企業的KPI績效管理為例，企業使用魚骨分析法[3]將企業的戰略目標進行分解，如圖2所示。然后使用頭腦風暴分析法提取分解目標的主要業績指標。

通過以上指標分解后，獲得企業的主要指標，然后再將主要指標細分為多個關鍵指標。分解如下：將財務指標細分為獲利能力和資產運作；顧客、市場和員工指標細分為顧客、市場和員工；內部業務指標分解為產品質量和安全；創新與學習指標分解為學習角度。然后企業各個部門的主管根據該部門的性質將關鍵指標再進一步細分，分解為更細的KPI。公司具體的實施步驟如下。

公司的職能部門使用平衡積分卡將公司的戰略目標進行分解，尋找戰略目標中的關鍵要素；將目標分解后，使用分解矩陣的方式，將關鍵要素對應到相應的部門身上，從而明確相應的目標負責人；規劃年度目標，提出本年的全年工作量和預期目標，然后將全年的工作量和目標下發給各個部門，各個部門根據自身情況在保證完成計劃任務的情況下制定詳細的工作計劃。從而制定每個部門及每個崗位的考核指標。

2 兩案例中KPI設計的對比

對案例分析后，首先兩個公司的企業性質和發展不一，兩個企業都屬于國民生產中的支柱企業，從企業發展角度來看，人民用電量在不斷的增加，公司正處于高速發展階段，適合采取結果導向型的方式進行管理[4-5]，而民營鋼鐵企業要考慮到自身存在和發展的需要適合采用穩健的過程導向的方式進行管理，所以從管理方式上兩個企業就有著本質的不同。其次在指標分配上，由于電力部門屬于壟斷地位，受到的競爭壓力較小，所以國有電力公司采取的是根據公司內部職能對KPI指標進行分解，然后分配到每一個崗位，該方式更有利于對公司內部進行監管；而鋼鐵公司則是根據公司發展所涉及到的各個因素進行分解，更有利于拓展外部市場和提高市場競爭力。

3 總結

良好的管理績效體系對企業的發展至關重要，在實施績效管理時，企業應當根據自身的特點和發展需要制定相應的KPI指標，要不斷的將KPI指標體系進行細分，隨著企業的發展，要不斷的對KPI指標進行更新，不斷制定適合企業自身需要的績效管理指標體系。

參考文獻：

[1]蘇義林.基于KPI的績效管理體系設計[J].科教文匯.2010:187-189.

[2]徐珊珊，鄭建輝.論KPI在電力企業的有效應用[J].中國電力教育.2010（24）:233-234.

[3]阿熱孜古力.吾布力.民營企業基于KPI的智能部門績效考核設計[J].中國管理信息化.2008.11（15）:100-103.

[4]吳必超.構建以KPI為導向的績效管理體系[J].海峽科學2010:32-33.

[5]陳曉芳，項國.A公司KPI績效指標設計[J].市場周刊.2009:3-6.

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文